商業銀行轉型發展是實現經濟成功轉型的重要組成部分。當前，加快國內商業銀行轉型發展，借鑒國際經驗，應從內外兩方面創造條件入手。一方面，要積極營造一個良好的外部環境。包括深化經濟體制改革，持續優化金融生態環境，不斷健全銀行監管機制，建立科學的銀行評價體系，等等。但另一方面，更為重要的是，要從商業銀行內部發力，特別是推進落實積極的“風險策略管理”，使風險管理真正為經濟社會創造價值。

　　著力於五項轉變

　　控制風險和創造價值是銀行一切管理和經營活動的兩個不可分割的方面。從這個意義上說，實現商業銀行轉型發展，必須從內部經營管理上著力於五項轉變。

　　第一，經營目標從股東利益最大化向股東與其他相關者綜合利益最大化轉變。社會經濟對銀行的需要，或者說銀行的使命不僅在於為股東創造多少利潤，而是為社會經濟發展創造服務價值，為社會公眾提供投資平台，為金融穩定提供蓄水池。按照社會平均利潤理論，銀行股東不應希冀從銀行股權投資中獲得超額利潤。因此，確保股東價值增值是銀行經營的重要目標，但不是惟一目標。這次國際金融危機表明，銀行要考慮存款者利益，商業銀行經營目標應是國家、社會、股東、存款者，甚至包括員工在內的多重主體綜合利益最大化。

　　第二，經營模式從粗放式單一經營向綜合化集約經營轉變。要推進財務管理、風險控制、中后台業務等集中處理，加強戰略執行、信息傳導和風險控制，提高金融服務效率﹔改進營銷與管理方式，擴大客戶基礎，在風險可控下擴大中、小客戶數量，通過聯動拓展客戶，實現公司客戶、中小型客戶、個人客戶等關聯拓展﹔進行業務單元、行業、條線、產品等多維資本優化配置，促進資本、收益、風險的匹配和動態平衡﹔在確保授信業務適度增長下，大力擴展財富管理、保險、代理、投資銀行等非商業銀行業務。

　　第三，盈利模式從依賴利差收入向多元盈利渠道轉變。在利率市場化和“金融脫媒”影響下，銀行必須加快盈利模式轉變，大力提高零售業務、中小企業業務的盈利貢獻度﹔大幅提升非利息收入在銀行盈利中的比重﹔利用海內外一體化金融服務平台，發揮海內外、多業聯動優勢，提高產品交叉銷售比率，大幅提升投資銀行、基金管理、保險、融資租賃等業務規模和收入，大力拓展貿易結算、委托代理、業務咨詢等各類中間業務，提高非利息收入佔比。

　　第四，管理模式從資產負債管理向全面資本管理轉變。銀行管理進入了全面資本管理時代，面對日趨嚴格的資本監管，必須走出一條資本節約的發展新路。包括著力加強內部評級體系建設，有效計量各類信用風險，將信貸資金投放到風險可控的行業、地區、客戶和項目上，提升信貸業務收益水平﹔著力推進市場風險內部模型法計量市場風險，優化交易業務結構，提升交易業務收益水平﹔著力加強內部控制和操作風險計量，有效降低經營成本﹔著力建立資本管理長效機制，加強流動性風險監控，提升存款吸收能力，確保銀行具有長期資金來源，滿足流動性覆蓋率和淨穩定融資比率監管標准，等等。

　　第五，風險管理理念從被動控制風險向主動經營風險轉變。應從貫徹發展戰略出發推進全面風險管理，通過風險分析確定業務市場定位，基於風險計量和風險偏好確定業務進退，借助風險預警增強業務全程管理，依據業務發展邏輯推進全面風險管理﹔從動態聯系角度實施全面風險管理，既要計量風險靜態數量大小，又要意識到風險動態變化，更要看到組合內風險分散效應和風險間傳染效應，合理運用針對性的風險管理方法，實施全面風險管理。還要從戰略高度推動全面風險管理升級，強化風險管理主動性和前瞻性，將風險定性管理與定量管理有機結合，夯實風險基礎設施，優化管理流程，推進全面風險管理升級。

　　不可忽視兩大基礎

　　商業銀行轉型發展是一項系統工程，要完成上述五項轉變，不可忽視兩項基礎建設。

　　一是堅實的信息科技基礎。商業銀行應抓住“十二五”時期科技升級的機遇，加大數據梳理和清理力度，建立統一的數據集市或數據倉庫，為銀行產品研發、市場拓展、風險管理等提供基礎數據支持﹔加強對各類信息系統的統一規范化管理，持續開發和優化各類生產和管理信息系統，不斷完善系統的信息收集、運營分析及各類報告生成功能，提供信息服務支撐能力﹔建立信息科技升級和創新的長效機制，保持在同業競爭中的長期優勢。

　　二是面向未來的人才基礎。應培養一批專業型金融創新研發人員和信息科技人才，支持商業銀行創新發展﹔培養一批既具有國際化視野又具有跨境運作能力的國際化金融人才，支持中國銀行業全球經營﹔培養一批全面把握銀行、証券、保險等相關業務，具有跨行業運作經驗的復合型金融人才，支持中國銀行業的多元化發展﹔培養一批懂得銀行業務，熟悉風險量化工具和現代風險計量方法的風險管理專業人才，支持銀行全面風險策略管理轉型和升級。

　　（作者單位：中國人民大學財政金融學院）

(來源:經濟日報)