中國高等教育本質的返璞歸真——中南大學改革發展調研報告

三、注重培育制度文化，實現學校可持續發展

學校持續科學發展的根本是靠制度，建立持續有效的管理體制是助推高校科學發展的關鍵一環。中南大學在謀劃學校發展過程中注重管理體制改革，其中貫徹始終的一條主線是探尋高校內在發展規律，理順學校內部關系、優化校內資源配置、激發學校發展活力。

（一）“教授治校”：大學本質真正回歸

知識分子是中國社會的脊梁，代表著社會的良知，是人類精神的守護者，也為中華民族培養了大批優秀人才。大學教授是大學教學、科研承擔者和主導者，擔負著“傳道、授業、解惑”的職責。由於受特定歷史原因影響，建國以后我國高校治理採取政府的行政管理模式，泛行政化傾向成為阻礙高校發展的一塊頑疾，官本位的強勢使得大學教授的社會地位未能得到應有的尊重。

改革開放以來，要求建立與社會主義市場經濟相適應的現代大學制度呼聲日益高漲，高校去行政化已是大勢所趨。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》和《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020）》都明確要求：克服高校管理中存在的行政化、“官本位”傾向，取消實際存在的行政級別和行政化管理模式。在此背景下，中南大學此次改革啃的第一塊“硬骨頭”，就是堅持大學精神，推行“教授治校”制度。2013年2月26日，高文兵書記在參加教代會第十五代表團討論時說：“教授委員會體現的是民主參與、民主管理與民主決策，這樣的改革，中南大學應該推到前頭，應該走出第一步，我們是面向全國展示的，我們是在世界舞台競爭的。”

第一，制定教授委員會章程，明確教授委員會職責。中南大學校領導深刻認識到，實行教授治校，是高校去行政化的關鍵,為此，中南大學出台了《中南大學學院教授委員會條例》，這是中南大學民主管理進程中具有裡程碑式的事件。條例規定，教授委員會擁有三項決定權，即決定本科生、研究生教學計劃和培養方案﹔學位論文的評價標准﹔學術失范行為的評判。學院在以下七個事項決策前則必須經教授委員會討論並通過：學科和專業設置方案、學術機構和專業技術崗位設置方案，崗位帶頭人的確定、課程帶頭人的確定﹔專業技術職務晉升人選和崗位分級晉級人選的推薦﹔研究生導師招生資格確認﹔重大學科與平台建設方案及資金使用計劃﹔新進教師遴選和各類人才計劃申報人選推薦﹔業績津貼分配方案﹔學院認為需要教授委員會討論通過的其他事項。

第二，對教授委員會運行作了嚴格規定。師德高尚、治學嚴謹且在崗在編、具有正高和副高職稱，是成為教授委員會委員的必備條件。為減少行政權力對教授委員會的干涉，真正發揮教授委員會的咨詢決策功能，中南大學規定教授委員會成員中在職領導數不超過三分之一，特別是院長、書記不參加教授委員會。教授委員會委員實行任期制，每屆任期兩年，所有委員連任不得超過兩屆，避免了因長期任職可能帶來的一些潛規則出現。各個學院在決定資金、人事、學術、資源分配等事項時，教授委員會可以參與、影響甚至決定黨政聯席會的決定，發揮諸如人事委員會、分配委員會、學術委員會、職稱評定委員會的優勢。對委員會成員的換屆作出嚴格規定，可以減小決策的主觀性，擴大民主決策范圍、推動決策科學化。教授委員會委員在正確行使權力、履行義務的基礎上，享有教授委員會會議表決權、對教授委員會工作和學院工作的建議權和監督權，以及法律法規賦予教師的其他權力。

第三，正確處理行政與學術的關系。高校是學術的殿堂，理應保留學術探索的自由空間，這是否意味著要取消行政性機構，以學術機構管理學校一切事務？高校是學術機構，也是人才培養機構，自然需要民主的自由的學術氛圍，需要發揮教授在高校管理中的主體作用，主體作用的發揮依靠的是教授委員會這個載體。為了實現學術資源共享，中南大學對校內資源進行重新整合，建立“學部制”，一方面可以加強院系以及教師之間在學術上的交流，發揮集群優勢，提升學科的整體競爭力﹔另一方面可以節約資源，實現資源共享與互用。張校長認為，“去行政化，不是去‘行政’，學校該行使的管理權還得行使，只是不要用行政的手段管理學術問題。”

在校領導的積極領導和推動下，全校師生對教授治校的做法達成共識，調查顯示，70.53%的教師認為支持“教授治校”，認為這是建立現代大學制度的關鍵。60.58%的人認為此輪改革最觸動他們的是“以推進‘教授治校’為代表的管理體制方面的改革”。中南大學推行“教授治校”，充分發揮教授在高校管理中主體作用，發揮教授委員會民主管理功能，對當前我國高校改革具有重要啟示意義。

（二）權力下放：二級學院“活”了

改革和完善二級學院管理是提高高校管理效率的有效方式。權限分配不合理，職責分工不明晰，責權利不結合，是當前高校二級學院管理中出現的普遍問題。放權是此次中南大學改革的關鍵詞，即擴大二級教學科研單位的自主權，反映了全校師生的共同願望。

第一，重新審視內部管理層次與權力結構，實現管理重心下移。學校把辦學自主權由學校下放到二級學院，打破黨政聯席會對學院事務的決策方式。交通院黃老師深有感觸地說：“現在學院發展的一些重大問題先要經過學院教授委員會的討論，在充分討論后再交到黨政聯席會上，經過這一程序后學院的決策能夠做到更加科學有效。”中南大學充分發揮院黨政聯席會、院教授委員會、院務會、院教職工代表大會的實質作用，教師的知情權、參與權、表達權、監督權得到表達的同時，也極大提高了他們參與學校和學院管理的積極性。設置二級學科博士點是要經過嚴格的反復論証和向國家有關部門申報。中南大學現將此權下放給二級學院，學校隻做備案或者是學位認定的統籌工作。下放權力的過程中，學校層面摒棄大事小事一起抓，而主要負責的是宏觀政策的制定與對二級學院操作程序的監督管理。

第二，優化校內資源配置，資源配置主體由學校轉到二級學院。二級學院的教授委員會可以根據根據國家社會經濟與學科發展需要，可以適時調整專業設置和人才培養方案。學校建立了經費總額動態包干運行制度，將崗位津貼切塊包干下撥給二級單位。在符合學校規定的情況下，二級學院可以按照程序自主決定崗位設置、人員聘用、新進教師遴選、高級職務評審推薦、崗位津貼分配、博士生導師資格認定、研究生招生錄取等事項。通過二級學科的自主設置權，對於沒有一級學科的學院，也可適當放寬條件，鼓勵有知名教授、有科研課題、有科研經費、以及有培養條件相關專業設立二級學科博士點。

第三，在目標管理上，學校把對教師個人的考核與評價變為了對學院的考核考核與評價。教授副教授給本科生上課制度實行后，“隻要學生反映教授排了課不是本人來上，學生舉報一次，我們扣那個教授所在學院的整個津貼的1%。”調查顯示，學校下放二級學院權力后，75.58%的教師選擇了“工作積極性得到提高了，害怕個人影響自己學院榮譽”，學校及院系的凝聚力和向心力顯著增強。

中南大學把權力下放到二級學院，二級學院參與學校管理的積極性更大。調查顯示76.49%的教師和78.65%的行政人員對學校加大二級學院的辦學自主權表示贊成。在本科生和研究生看來，二級學院辦學自主權加大以后，學院能夠辦理的是事情就不需要跑到學校，減輕了行政成本，提高了工作效率。二級學院可以根據市場需要設置專業，也會提高學生自身就業成功率。行政人員普遍認為，放權以后二級學院工作開展靈活得多，可以根據每個學院的實際制定本學院的發展計劃，此過程也需防止“只是事情下放，上面少干活了，下面干重活了”的現象出現。

（三）科研創新：核心競爭力更“強”

中南大學於2010年6月進行了新的一輪組織機構改革，科研管理體制改革作為改革的難點和重點，受到了學校領導層、教師隊伍和學生隊伍的高度關注及重視。通過不斷整合學校現有科研資源，提升學校科研宏觀管理能力和科研服務水平，使得原科技處升級為“中南大學科學研究部”，努力邁向了中南大學科研的逐夢之旅。中南大學科研體制改革取得了不小的成效，被業內同行概括成“一年一個國家科學技術獎”和“ 三年一個上市公司”。

第一，形成協同發展的良性循環機制。中南大學協同發展機制包括戰略發展協同、創新任務協同、團隊組建協同、人才培養協同。通過戰略發展協同，實現學校特色與優勢領域的科技創新戰略與規劃，更好的為國家和區域社會經濟發展服務。通過創新任務協同，實現學校校內相關學科間以及與校外的企業、科研院所間的項目協同，著力解決行業發展中需解決的問題。通過團隊組建協同，實現在深度合作中科研人員的合作，真正發揮學科交叉與協同的優勢。通過人才培養協同，為科研人員提供創新實踐的平台，構筑了行業領軍人才的平台。學校通過建立以創新為導向的科研考核和以質量為導向的科研評價體系，不斷完善科研管理有關制度和管理辦法，增強了科研人才的科研活力，調動了科技創新的積極性。此外，科研團隊可以根據科研任務需要以合同制形式自主聘用科研、輔助人員，所聘人員的工資福利由科研團隊負責。科研平台的高級管理人員由學部提名、學校聘任，平台內部實行項目負責制，由平台主任聘任項目負責人，項目負責人根據科研任務和個人業績聘用或解聘科研、輔助人員。

第二，注重實效，推進產學研一體化。一是學校科研管理部門統一管理校企、校地、校區、國際（企業或研究機構）雙邊或多邊技術合作，依托企業校企共建國家和省部級科技創新平台，推動了產學研的深度融合，構建產學研深度合作的長效機制，依托學校優勢學科，深化與行業的龍頭企業和重點區域戰略合作，共建一批產學研合作基地，建立學校成果孵化基地，設立創業基金，推動創業發展，重點培育戰略性新興產業。二是成果轉化學校科研管理部門統籌管理縱向和橫向間的國家、企業、市場主體在學校投入的專項基金、科技基金、課題經費等。在縱向層面，規范科研經費的使用，嚴格管理各項經費支出，確保科研經費的落實，比如構建“航空航天關鍵材料技術協同創新中心”以國家投入為主。在橫向層面，開支范圍強調在確保完成項目合同任務、不違反國家有關政策規定的前提下根據需要開支，增加經費使用的靈活性。此外，在保持對高水平論文、授權發明專利和國家科技獎實施獎勵的基礎上，逐步完善科研產出的牽引機制。學校鼓勵成果和專利轉化，科研人員按層級考核，進行科研人員收入比重改革，基薪與績效比達到60：40。今年學校校務會討論通過了學校科研成果和專利轉化收益的分配辦法，將把收益的50%獎給成果發明人。推行聘期科研產出責任制，強化專業技術職稱評聘指標體系的科研產出指標。

第三，強化責任意識，實現高校反哺社會。為了使高校在承擔其社會責任時發揮更好的效用，中南大學科研機構尤為關注科研為社會進步所起的推動作用。一是推進“三層研究”，即：基礎研究、工程化研究、產業化研究。中南大學建立了以獨立建制研究機構為基礎，基礎研究、工程化研究和產業化研究三層次研究合理配置、協調發展的研究體系。學校努力推進工程化研究和產業化研究的成果轉化和應用。學校重視發揮現有科研優勢，對接國家和地方經濟社會發展需求，推進產學研合作與協同創新，支持科研成果轉化和應用。學校鼓勵和扶持有一定基礎和潛力的學院和學科與企業、市場進行合作，推進科研成果轉化和應用。二是推動“兩類工作”，即：產學研聯盟建設、科研經費管理。通過產學研聯盟建設，使知識轉換成生產力，促進了科技創新﹔通過科研經費管理改革，通過研究生、博士生的招生指標和進校科研經費挂鉤以及對於橫向經費進學校較多者給予獎勵，同時給學院以提成。三是加強信息化手段的運用，構建網上學術交流和成果推廣平台，防范學術不端，切實加強學術道德建設。

從宏觀上來看，學校不論是學生還是教師，不論是管理人員還是中層干部，均對科研體制改革給予了正面的肯定，對“531”人才隊伍建設工程、創新創業教育等給予了高比例的支持。從微觀上來看，科研體制改革較為成功，取得了一些列的科研成果、為中南大學創造了不少收益。調查顯示，科研人員成為改革的受益者，得到了較好的發展空間和環境，“創新”、“人性化”、“強勢推進”成為科技體制改革的關鍵詞，其中29%的行政人員認為改革的亮點在於“創新”。學生積極性在改革過程中得到激發，超過47%的本科生都能夠參與到實驗室的開放制度之中，超過50%的本科生同學曾經參與過創新創業活動。科研體制改革的未來方向是，應傾注更大關注度於低年級學生和本科生，比如，為本科生參與科研提供更高的平台，他們參與科研的積極性和主動性就易被調動和激發。

（四）后勤“核心保障”：一切“穩”了

“兵馬未動，糧草先行。”后勤工作是高校一切活動開展的前提和保障，正如張堯學校長指出的那樣：“后勤工作是建設‘中國特色、世界一流’高水平大學的核心。”中南大學穩健推進學后勤管理體制改革，主動適應市場經濟發展的客觀要求，從根本上打破高校辦后勤、高校辦社會的題難，逐步實現了后勤管理社會化、市場化和專業化。

第一，探索出了一條一甲多乙后勤管理模式。中南大學后勤管理堅持“三服務，兩育人”的服務宗旨，引入社會力量參與后勤管理，主動適應高校后勤社會化改革的趨勢，明確后勤管理處（甲方）與后勤集團（乙方）職責，甲方代表學校對后勤管理裡進行監督和指導，實現了后勤管理由“行政領導”向“后勤服務”轉變。后勤管理集團根據市場發育程度決定採取何種運作方式，后勤管理處負責人介紹：“條件成熟就採取完全市場化運作，絕大部分實行模擬企業運作，學校花錢買服務，看東西給錢，而后勤集團專心做服務，推行服務收費制度。后勤管理處負責經費測控、服務水平與質量測控。”

第二，採用“條塊結合”的運作模式。后勤集團根據學校自身特點在合並高校中率先採用“條塊結合”的運作模式，把規模效益明顯、專業分工精細的服務項目作為“條”，成立了六個以“條”為主的縱向中心﹔把區域服務為主的服務項目劃為“塊”，成立了三個校區分公司，形成了1+1+1>3的聚合效應，學校師生滿意度逐年提高，據后勤管理集團蔡恆學書記介紹，后勤管理處和后勤管理集團評優名次總是處在機關與二級單位的前列。

第三，發揮后勤“核心保障”作用，維護師生利益。后勤服務集團負責人說：“后勤工作始終必須堅守的就是社會責任，這是開展好科研教學的基礎和前提。”中南大學后勤工作堅持目標管理，制定實施了《中南大學后勤服務質量標准與量化考核》，后勤餐飲服務推行“五統一”標准，實現全校飲食產品生產、銷售、服務的統一。完善后勤管理體制和運行機制，學校師生的學校伙食價格調動實行報批制度，有效保証了“質量不下降，價格不上升”。學校成立了后勤集團董事會、監事會，以后勤管理處為常設機構，建立由工會、財務、審計、資產、學生會等部門人員組成的后勤服務質量監控與反饋體系，對后勤集團在服務質量、服務價格、財務制度、資產管理等方面的情況進行監控。

后勤工作是高校開展一切工作的基石。中南大學根據學校自身特點，周到考慮各校區的實際情況，整合校內資源，引進市場機制，突破高校辦后勤、高校辦社會的題難，推行高校后勤社會化，為廣大師生提供了高效優質服務。