中国高等教育本质的返璞归真——中南大学改革发展调研报告

三、注重培育制度文化，实现学校可持续发展

学校持续科学发展的根本是靠制度，建立持续有效的管理体制是助推高校科学发展的关键一环。中南大学在谋划学校发展过程中注重管理体制改革，其中贯彻始终的一条主线是探寻高校内在发展规律，理顺学校内部关系、优化校内资源配置、激发学校发展活力。

（一）“教授治校”：大学本质真正回归

知识分子是中国社会的脊梁，代表着社会的良知，是人类精神的守护者，也为中华民族培养了大批优秀人才。大学教授是大学教学、科研承担者和主导者，担负着“传道、授业、解惑”的职责。由于受特定历史原因影响，建国以后我国高校治理采取政府的行政管理模式，泛行政化倾向成为阻碍高校发展的一块顽疾，官本位的强势使得大学教授的社会地位未能得到应有的尊重。

改革开放以来，要求建立与社会主义市场经济相适应的现代大学制度呼声日益高涨，高校去行政化已是大势所趋。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》和《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》都明确要求：克服高校管理中存在的行政化、“官本位”倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式。在此背景下，中南大学此次改革啃的第一块“硬骨头”，就是坚持大学精神，推行“教授治校”制度。2013年2月26日，高文兵书记在参加教代会第十五代表团讨论时说：“教授委员会体现的是民主参与、民主管理与民主决策，这样的改革，中南大学应该推到前头，应该走出第一步，我们是面向全国展示的，我们是在世界舞台竞争的。”

第一，制定教授委员会章程，明确教授委员会职责。中南大学校领导深刻认识到，实行教授治校，是高校去行政化的关键,为此，中南大学出台了《中南大学学院教授委员会条例》，这是中南大学民主管理进程中具有里程碑式的事件。条例规定，教授委员会拥有三项决定权，即决定本科生、研究生教学计划和培养方案；学位论文的评价标准；学术失范行为的评判。学院在以下七个事项决策前则必须经教授委员会讨论并通过：学科和专业设置方案、学术机构和专业技术岗位设置方案，岗位带头人的确定、课程带头人的确定；专业技术职务晋升人选和岗位分级晋级人选的推荐；研究生导师招生资格确认；重大学科与平台建设方案及资金使用计划；新进教师遴选和各类人才计划申报人选推荐；业绩津贴分配方案；学院认为需要教授委员会讨论通过的其他事项。

第二，对教授委员会运行作了严格规定。师德高尚、治学严谨且在岗在编、具有正高和副高职称，是成为教授委员会委员的必备条件。为减少行政权力对教授委员会的干涉，真正发挥教授委员会的咨询决策功能，中南大学规定教授委员会成员中在职领导数不超过三分之一，特别是院长、书记不参加教授委员会。教授委员会委员实行任期制，每届任期两年，所有委员连任不得超过两届，避免了因长期任职可能带来的一些潜规则出现。各个学院在决定资金、人事、学术、资源分配等事项时，教授委员会可以参与、影响甚至决定党政联席会的决定，发挥诸如人事委员会、分配委员会、学术委员会、职称评定委员会的优势。对委员会成员的换届作出严格规定，可以减小决策的主观性，扩大民主决策范围、推动决策科学化。教授委员会委员在正确行使权力、履行义务的基础上，享有教授委员会会议表决权、对教授委员会工作和学院工作的建议权和监督权，以及法律法规赋予教师的其他权力。

第三，正确处理行政与学术的关系。高校是学术的殿堂，理应保留学术探索的自由空间，这是否意味着要取消行政性机构，以学术机构管理学校一切事务？高校是学术机构，也是人才培养机构，自然需要民主的自由的学术氛围，需要发挥教授在高校管理中的主体作用，主体作用的发挥依靠的是教授委员会这个载体。为了实现学术资源共享，中南大学对校内资源进行重新整合，建立“学部制”，一方面可以加强院系以及教师之间在学术上的交流，发挥集群优势，提升学科的整体竞争力；另一方面可以节约资源，实现资源共享与互用。张校长认为，“去行政化，不是去‘行政’，学校该行使的管理权还得行使，只是不要用行政的手段管理学术问题。”

在校领导的积极领导和推动下，全校师生对教授治校的做法达成共识，调查显示，70.53%的教师认为支持“教授治校”，认为这是建立现代大学制度的关键。60.58%的人认为此轮改革最触动他们的是“以推进‘教授治校’为代表的管理体制方面的改革”。中南大学推行“教授治校”，充分发挥教授在高校管理中主体作用，发挥教授委员会民主管理功能，对当前我国高校改革具有重要启示意义。

（二）权力下放：二级学院“活”了

改革和完善二级学院管理是提高高校管理效率的有效方式。权限分配不合理，职责分工不明晰，责权利不结合，是当前高校二级学院管理中出现的普遍问题。放权是此次中南大学改革的关键词，即扩大二级教学科研单位的自主权，反映了全校师生的共同愿望。

第一，重新审视内部管理层次与权力结构，实现管理重心下移。学校把办学自主权由学校下放到二级学院，打破党政联席会对学院事务的决策方式。交通院黄老师深有感触地说：“现在学院发展的一些重大问题先要经过学院教授委员会的讨论，在充分讨论后再交到党政联席会上，经过这一程序后学院的决策能够做到更加科学有效。”中南大学充分发挥院党政联席会、院教授委员会、院务会、院教职工代表大会的实质作用，教师的知情权、参与权、表达权、监督权得到表达的同时，也极大提高了他们参与学校和学院管理的积极性。设置二级学科博士点是要经过严格的反复论证和向国家有关部门申报。中南大学现将此权下放给二级学院，学校只做备案或者是学位认定的统筹工作。下放权力的过程中，学校层面摒弃大事小事一起抓，而主要负责的是宏观政策的制定与对二级学院操作程序的监督管理。

第二，优化校内资源配置，资源配置主体由学校转到二级学院。二级学院的教授委员会可以根据根据国家社会经济与学科发展需要，可以适时调整专业设置和人才培养方案。学校建立了经费总额动态包干运行制度，将岗位津贴切块包干下拨给二级单位。在符合学校规定的情况下，二级学院可以按照程序自主决定岗位设置、人员聘用、新进教师遴选、高级职务评审推荐、岗位津贴分配、博士生导师资格认定、研究生招生录取等事项。通过二级学科的自主设置权，对于没有一级学科的学院，也可适当放宽条件，鼓励有知名教授、有科研课题、有科研经费、以及有培养条件相关专业设立二级学科博士点。

第三，在目标管理上，学校把对教师个人的考核与评价变为了对学院的考核考核与评价。教授副教授给本科生上课制度实行后，“只要学生反映教授排了课不是本人来上，学生举报一次，我们扣那个教授所在学院的整个津贴的1%。”调查显示，学校下放二级学院权力后，75.58%的教师选择了“工作积极性得到提高了，害怕个人影响自己学院荣誉”，学校及院系的凝聚力和向心力显著增强。

中南大学把权力下放到二级学院，二级学院参与学校管理的积极性更大。调查显示76.49%的教师和78.65%的行政人员对学校加大二级学院的办学自主权表示赞成。在本科生和研究生看来，二级学院办学自主权加大以后，学院能够办理的是事情就不需要跑到学校，减轻了行政成本，提高了工作效率。二级学院可以根据市场需要设置专业，也会提高学生自身就业成功率。行政人员普遍认为，放权以后二级学院工作开展灵活得多，可以根据每个学院的实际制定本学院的发展计划，此过程也需防止“只是事情下放，上面少干活了，下面干重活了”的现象出现。

（三）科研创新：核心竞争力更“强”

中南大学于2010年6月进行了新的一轮组织机构改革，科研管理体制改革作为改革的难点和重点，受到了学校领导层、教师队伍和学生队伍的高度关注及重视。通过不断整合学校现有科研资源，提升学校科研宏观管理能力和科研服务水平，使得原科技处升级为“中南大学科学研究部”，努力迈向了中南大学科研的逐梦之旅。中南大学科研体制改革取得了不小的成效，被业内同行概括成“一年一个国家科学技术奖”和“ 三年一个上市公司”。

第一，形成协同发展的良性循环机制。中南大学协同发展机制包括战略发展协同、创新任务协同、团队组建协同、人才培养协同。通过战略发展协同，实现学校特色与优势领域的科技创新战略与规划，更好的为国家和区域社会经济发展服务。通过创新任务协同，实现学校校内相关学科间以及与校外的企业、科研院所间的项目协同，着力解决行业发展中需解决的问题。通过团队组建协同，实现在深度合作中科研人员的合作，真正发挥学科交叉与协同的优势。通过人才培养协同，为科研人员提供创新实践的平台，构筑了行业领军人才的平台。学校通过建立以创新为导向的科研考核和以质量为导向的科研评价体系，不断完善科研管理有关制度和管理办法，增强了科研人才的科研活力，调动了科技创新的积极性。此外，科研团队可以根据科研任务需要以合同制形式自主聘用科研、辅助人员，所聘人员的工资福利由科研团队负责。科研平台的高级管理人员由学部提名、学校聘任，平台内部实行项目负责制，由平台主任聘任项目负责人，项目负责人根据科研任务和个人业绩聘用或解聘科研、辅助人员。

第二，注重实效，推进产学研一体化。一是学校科研管理部门统一管理校企、校地、校区、国际（企业或研究机构）双边或多边技术合作，依托企业校企共建国家和省部级科技创新平台，推动了产学研的深度融合，构建产学研深度合作的长效机制，依托学校优势学科，深化与行业的龙头企业和重点区域战略合作，共建一批产学研合作基地，建立学校成果孵化基地，设立创业基金，推动创业发展，重点培育战略性新兴产业。二是成果转化学校科研管理部门统筹管理纵向和横向间的国家、企业、市场主体在学校投入的专项基金、科技基金、课题经费等。在纵向层面，规范科研经费的使用，严格管理各项经费支出，确保科研经费的落实，比如构建“航空航天关键材料技术协同创新中心”以国家投入为主。在横向层面，开支范围强调在确保完成项目合同任务、不违反国家有关政策规定的前提下根据需要开支，增加经费使用的灵活性。此外，在保持对高水平论文、授权发明专利和国家科技奖实施奖励的基础上，逐步完善科研产出的牵引机制。学校鼓励成果和专利转化，科研人员按层级考核，进行科研人员收入比重改革，基薪与绩效比达到60：40。今年学校校务会讨论通过了学校科研成果和专利转化收益的分配办法，将把收益的50%奖给成果发明人。推行聘期科研产出责任制，强化专业技术职称评聘指标体系的科研产出指标。

第三，强化责任意识，实现高校反哺社会。为了使高校在承担其社会责任时发挥更好的效用，中南大学科研机构尤为关注科研为社会进步所起的推动作用。一是推进“三层研究”，即：基础研究、工程化研究、产业化研究。中南大学建立了以独立建制研究机构为基础，基础研究、工程化研究和产业化研究三层次研究合理配置、协调发展的研究体系。学校努力推进工程化研究和产业化研究的成果转化和应用。学校重视发挥现有科研优势，对接国家和地方经济社会发展需求，推进产学研合作与协同创新，支持科研成果转化和应用。学校鼓励和扶持有一定基础和潜力的学院和学科与企业、市场进行合作，推进科研成果转化和应用。二是推动“两类工作”，即：产学研联盟建设、科研经费管理。通过产学研联盟建设，使知识转换成生产力，促进了科技创新；通过科研经费管理改革，通过研究生、博士生的招生指标和进校科研经费挂钩以及对于横向经费进学校较多者给予奖励，同时给学院以提成。三是加强信息化手段的运用，构建网上学术交流和成果推广平台，防范学术不端，切实加强学术道德建设。

从宏观上来看，学校不论是学生还是教师，不论是管理人员还是中层干部，均对科研体制改革给予了正面的肯定，对“531”人才队伍建设工程、创新创业教育等给予了高比例的支持。从微观上来看，科研体制改革较为成功，取得了一些列的科研成果、为中南大学创造了不少收益。调查显示，科研人员成为改革的受益者，得到了较好的发展空间和环境，“创新”、“人性化”、“强势推进”成为科技体制改革的关键词，其中29%的行政人员认为改革的亮点在于“创新”。学生积极性在改革过程中得到激发，超过47%的本科生都能够参与到实验室的开放制度之中，超过50%的本科生同学曾经参与过创新创业活动。科研体制改革的未来方向是，应倾注更大关注度于低年级学生和本科生，比如，为本科生参与科研提供更高的平台，他们参与科研的积极性和主动性就易被调动和激发。

（四）后勤“核心保障”：一切“稳”了

“兵马未动，粮草先行。”后勤工作是高校一切活动开展的前提和保障，正如张尧学校长指出的那样：“后勤工作是建设‘中国特色、世界一流’高水平大学的核心。”中南大学稳健推进学后勤管理体制改革，主动适应市场经济发展的客观要求，从根本上打破高校办后勤、高校办社会的题难，逐步实现了后勤管理社会化、市场化和专业化。

第一，探索出了一条一甲多乙后勤管理模式。中南大学后勤管理坚持“三服务，两育人”的服务宗旨，引入社会力量参与后勤管理，主动适应高校后勤社会化改革的趋势，明确后勤管理处（甲方）与后勤集团（乙方）职责，甲方代表学校对后勤管理里进行监督和指导，实现了后勤管理由“行政领导”向“后勤服务”转变。后勤管理集团根据市场发育程度决定采取何种运作方式，后勤管理处负责人介绍：“条件成熟就采取完全市场化运作，绝大部分实行模拟企业运作，学校花钱买服务，看东西给钱，而后勤集团专心做服务，推行服务收费制度。后勤管理处负责经费测控、服务水平与质量测控。”

第二，采用“条块结合”的运作模式。后勤集团根据学校自身特点在合并高校中率先采用“条块结合”的运作模式，把规模效益明显、专业分工精细的服务项目作为“条”，成立了六个以“条”为主的纵向中心；把区域服务为主的服务项目划为“块”，成立了三个校区分公司，形成了1+1+1>3的聚合效应，学校师生满意度逐年提高，据后勤管理集团蔡恒学书记介绍，后勤管理处和后勤管理集团评优名次总是处在机关与二级单位的前列。

第三，发挥后勤“核心保障”作用，维护师生利益。后勤服务集团负责人说：“后勤工作始终必须坚守的就是社会责任，这是开展好科研教学的基础和前提。”中南大学后勤工作坚持目标管理，制定实施了《中南大学后勤服务质量标准与量化考核》，后勤餐饮服务推行“五统一”标准，实现全校饮食产品生产、销售、服务的统一。完善后勤管理体制和运行机制，学校师生的学校伙食价格调动实行报批制度，有效保证了“质量不下降，价格不上升”。学校成立了后勤集团董事会、监事会，以后勤管理处为常设机构，建立由工会、财务、审计、资产、学生会等部门人员组成的后勤服务质量监控与反馈体系，对后勤集团在服务质量、服务价格、财务制度、资产管理等方面的情况进行监控。

后勤工作是高校开展一切工作的基石。中南大学根据学校自身特点，周到考虑各校区的实际情况，整合校内资源，引进市场机制，突破高校办后勤、高校办社会的题难，推行高校后勤社会化，为广大师生提供了高效优质服务。