第三节  国企民企 共铸辉煌

重组后，为了能够独立自主地进行经营，董事会尝试改革，委托中兴维先通进行公司经营，国有股东控股的董事会与经营者签订了授权经营责任书，规定经营者必须保证国有资产按一定比例增值，若经营不善，经营者须以所持股本和股本分配收益抵押赔偿。若超额完成，则获得奖励，补偿与奖励均为不足和超额部分的20％，并明确了公司人、财、物的经营权全归经营者，董事会不参与企业日常经营。这是中兴“国有控股，授权经营”的正式开始。这种模式的优点是授权主体为企业董事会，而不是政府，做到政企分开；授权建立在双方利益的基础之上，通过经营主体的股权抵押，国有股风险小；经营者持有企业股份，可有效地防止企业高层领导腐败、国有资产流失等现象，解决了企业高层管理人员长期、有效的激励与约束机制问题。

而“授权经营”则为中兴通讯的发展打下了坚实的基础，1997年，公司进行第二次重组，股份进一步改制上市，产权结构又发生重大变化，成为国有股、集体法人股、公众股三种经济成分的结合体。2001年中兴通讯新股增发完成后，公众流通股约占总股本的38％，优化了股权结构，但国有股仍处于相对控股的地位。从绝对控股到相对控股，产权主体的多元化又向前迈了一大步。

2011年，中兴通讯实现营业额862.54亿元人民币，667.38亿元人民币是中国最大的通信设备上市公司，是全球第四大手机生产制造商。

这一起起成功的案例证明了我国国有企业通过改革后同样可以取得惊人的成绩，效率和所有制无关。