三、大力發展私有經濟，不搞全盤私有化

不搞全盤私有化，是中國模式成功的重要基石之一。企業效率的高低和所有制並沒有直接的關系。從提高效率的角度來看，國有企業改革的深化，並不意味著全盤私有化，而在於內部治理結構的優化。我國國企中改革成功的案例也不在少數。

TCL是在國內是家喻戶曉的電器名牌，也是國企改革中一個成功的典范。公司從1997年開始，響應國家號召，率先進行改革，通過企業授權經營，實行增資減股的方案來改變企業性質，從100%國有變成國有控股。到2002年，國有資本是佔60%，其他的股份佔40%。2002年開始企業改制，除了業務上的拓展，TCL產品門類的增加，規模的增加，企業業務也開始從國內走向國外。同年TCL開始股份制，得到了政府的大力支持，主要方案是引入外國戰略投資者。飛利浦、東芝、住友、還有香港的兩家公司，從政府手上購買了一部分股權，企業變成了地方政府相對控股，地方政府股權轉到地方政府下設的投資公司，整個企業結構規范化，變成了股權結構多元化的公司。接下來的改制，使企業管理團隊成為了股東，雖然是小股東，但是改制激勵作用非常大。從1997年TCL成為惠州市首批國有資產授權經營試點企業開始到2004年TCL集團整體上市，TCL從國有控股企業逐步轉變為多元投資為主體的混合所有制企業，公司治理結構日趨科學和完善。2009年TCL品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯中國彩電業第一品牌。

中興通訊，又一個成功的典范。1985年，中興通訊的前身中興半導體有限公司在深圳成立，當時公司由航天總公司下屬的691廠和深圳市一家國企、一家港資企業共同投資組建。691廠以66％的股份佔絕對控股地位，但由於公司屬於合資企業，牽涉各方面的利益，因此出現了發展上的障礙。為解決這一系列矛盾，90年代初，中興成立了民營性質的維先通設備有限公司。1993年，中興聯合中興維先通公司和另一家國企進行了重組，重新注冊為中興新通訊設備有限公司，構建起新的股權結構，國有股佔51％，維先通佔49％股份。