在快速變化、日益復雜的商業環境中，企業組織往往面臨著種種矛盾選擇，如競爭與合作、集權與分權、授權與控制、穩定與變革、專業化與多元化、長期利益與短期利益、財務指標與社會倫理指標等。在眾多矛盾中，困擾多數企業創新發展的突出問題，往往是授權與控制。在企業中，授權需充分，否則企業會失去靈活性。與此同時，授權也不能過度，否則企業會失去控制力。如何平衡處理這種矛盾？這就要求企業具備雙元能力以兼顧授權與控制。

企業雙元能力

雙元能力（Ambidextrous Competence）的概念出自雙元化理論(Ambidexterity Theory)。雙元化理論認為，在企業矛盾的挑戰下，成功的組織必須具有雙元的特性——能夠同時培養、平衡兩種相互矛盾的行為。雙元能力則是雙元化理論在能力層次上的細化。一般來說，雙元能力是指企業面對復雜環境，權衡復雜情景時，同時具備並能靈活運用兩種不同行動，以解決企業矛盾的能力。

授權與控制，是企業矛盾的典型代表。授權(Empowerment)是指領導者為員工和下屬提供更多的自主權，以達到並實現組織目標的過程。這裡的控制(Control)是與授權相對立的概念，指為達到某種目標所採取的一系列方法與措施，以消除管理各環節引起不合格或不滿意效果的因素。處理這對矛盾的雙元能力是如何形成的呢？或許在這方面表現突出的四川海底撈餐飲股份有限公司（簡稱“海底撈”）能帶給我們一些有益的啟示。

海底撈的實踐

海底撈成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主，集各地火鍋特色於一體的民營餐飲企業。海底撈由四川簡陽的單店發展為至今在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽、杭州、青島等城市共有70多家直營店，擁有四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。2010年，海底撈營業額近15億元，擁有員工1萬多人，年總客流量約2000萬人，一家店的日翻台率（餐桌使用率）一般在4至5次，一家旗艦店的年營業額可以達到5000萬元左右，一家新店從開店到回本盈利的周期為6個月。海底撈的服務員每月流動率約10%，店經理以上干部基本不流動。

海底撈火鍋店在成立之初，老板張勇就把優質服務作為火鍋店的特色，他經常親自一桌一桌地招待客人，詢問顧客對口味的感受。不僅如此，為了保証服務質量，張勇對企業的員工關懷備至，像對家裡人一樣，贏得了員工的忠心。海底撈很快打開了市場，在簡陽取得成功。1999年，海底撈以直營店的方式進行擴張，開始區域化發展。

區域化發展之初並不順利，海底撈在西安成立的一家直營店經營4個月持續虧損。此時海底撈已經初具規模，再加上由於擴張遇到了各地不同的環境壓力，張勇要處理的事情非常多，於是授權已跟隨自己3年的楊小麗全權負責西安分店，讓她放手一搏。楊小麗根據西安的地區特點，把簡陽火鍋店的特色服務全部用上，還不時送些小禮物小食品給顧客。兩個月后，西安分店就轉虧為盈。受到這件事情的啟發，張勇在海底撈的分店中推行分店經理全權負責的制度，將分店的經營權充分授權給各分店經理，各分店自負盈虧，同時公司對各分店進行統一考核。這一措施大大提高了分店經理的工作積極性和服務靈活性。

從2006年開始，海底撈充分發揮顧客高端體驗的服務優勢，已經形成了一套特色服務體系和超五星級顧客服務流程，並在全國推廣。在這一過程中，身處服務一線的員工，開始被授予更大的權力，以便更好地吸引客戶和消除客戶不滿意，例如，公司通過設立創意委員會，對員工的服務創意進行篩選，好的創意經過試點后還可以在全國推廣。這樣的措施，使得員工有機會參與公司的產品管理和流程控制，充分運用在一線工作接觸到的實際情況，對公司提出切實可行的建議和意見。公司還授權一線員工為顧客免一份單的權力。在實際經營中，這一舉措大大增加了客戶對海底撈的服務信任感，產生了很好的口碑。同時公司規定員工免單后需要記錄免單信息、並向店經理說明原因，以杜絕免單權力濫用行為。

總的來說，海底撈18年的經營，一直在不斷向下授權提高服務的質量和規范性，即保証了員工能夠被充分授權在實際服務中有著較高的靈活性，又使得公司從上到下有著有力的控制，保証品牌聲譽，真正在行業中立於不敗之地。