逐步授權路徑

海底撈18年的發展，企業從高層向底層不斷授權，與此同時不忘保証對底層員工的控制力，防止把企業搞“活”的同時卻把企業搞“亂”。在企業中，隨著授權能力的不斷提高，運營中的靈活性越來越大，但同時組織面臨的控制壓力不斷增大，如果不能提高平衡授權與控制的雙元能力，企業的控制就會不斷降低，最終內部問題重重。

企業開業伊始，店小利薄，人心不穩。張勇清楚，如果沒有企業利潤，員工的心是不可能留在企業的。所以在創業的初期，張勇管理的重點在改善客戶體驗創造利潤。與此同時，他建立小店規章制度，約束員工確保服務。在這個時期，公司規模較小，海底撈無需授權，張勇憑借自身的企業家就能足以響應客戶需求，提供優質服務創造滿意體驗。因無授權，張勇對企業的控制力處於巔峰。但是，授權與控制的雙元能力尚未開始構建。

1999年海底撈開始向區域化發展，公司遇到的主要問題是組織結構被拉長，老板張勇難以及時解決各地運營中遇到的不同問題。火鍋行業傳統以加盟經營方式擴張，以解決區域性差異的問題，但因為加盟經營的不規范，經常會帶來控制力弱化降低品牌聲譽的問題，所以海底撈決定保証服務質量，在通過直營店擴張的基礎上授權於中層，向中層傳達優質服務為特色的公司發展目標，讓中層了解企業高層的管理意圖，運用手中的權力貫徹執行。同時，為了保証企業高層對分店的發展有及時的了解，公司對分店施行區域考核制度和盈虧自負，防止控制能力降低，此時公司的雙元能力初步形成。

從2006年開始，海底撈的高速發展使得公司在服務過程中遇到的差異化要求和問題不斷增加，為了保証超五星級的服務特色，海底撈開始初步授權給一線員工，並在2009年開始對員工進一步授權，使得員工擁有較大的自主權，能夠差異化處理不同的問題，保証在一線服務中能及時處理各種不同的問題，提升客戶體驗，並能迅速反饋給高層。同時為了防止員工濫用手中的權力，公司內部建立了更為嚴格和細化的考核和問責制度，此時公司已經形成授權和控制的雙元能力，並能不斷進行自我完善。海底撈的雙元能力形成過程如表1所示。

海底撈帶給我們兩點有益的啟示：第一，企業內部解決二元矛盾、沖突、困境的雙元能力的形成路徑是：CEO雙元能力——高層、經理雙元能力——高層、經理、員工的雙元能力﹔第二，企業層次授權與控制的雙元能力構建是一個持續改善的過程。隻有根據企業的發展程度，從上到下逐步授權，同時在授權過程中根據授權的重點和對象建立不同的制度確保企業控制，才能形成自身特有的雙元能力，平衡授權與控制的矛盾。

解決授權與控制矛盾的雙元能力只是雙元能力理論的冰山一角。雙元能力作為企業在長期創新發展實踐中練就的平衡能力，也是領導者個體適應變化環境的決策能力和靈活應對能力，直接影響著企業的創新能力，有助於企業的生存與發展。企業處理其他二元悖論如競爭與合作等的雙元能力的形成，同樣值得深入研究。

（作者為教授級高級工程師，國家行政學院副教授）