简 练
三、中国建材十年创造的“央企市营”之路
如果认为国家电网是一个从部委主体转制而来的央企，战略风格带有一定的计划性的话，那么中国建材集团则是结合资本市场、用市场方式战略重组壮大企业的最好范例。十年来，中国建材集团通过对资本市场的充分撬动，和对民营企业的产业整合，在高度分散、过分竞争的水泥行业中横空出世，一举成为排名世界第一的建材集团，并被国际同行视为最值得学习的对象。中国建材是如何走到今天这一步的呢？
在国资委成立的时候，有一家名为中国新型建筑材料集团公司的小型央企，这就是中国建材集团的前身。当时，集团下属多数企业困难重重，生产的品种在整个行业中占比不大。2002年，集团下属北京新型建筑材料厂厂长宋志平到中新公司任总经理，提出集团战略回归建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要进入水泥行业的中国建材集团面对的环境是什么呢？一方面，通过西部大开发等基础设施投资拉动浪潮，水泥行业自2001年起进入起飞阶段，此后每年产量增长10%以上。另一方面，中央没有保留以水泥生产为主业的央企，原国有水泥企业所有权全面下放到省及以下单位，再加上成千的乡镇企业、私营企业乃至合资企业，行业非常零散。宋志平认为，水泥价格过低，主要是产业过度竞争造成的。必须通过行业整合，促成几家大型企业主导市场的局面，才能遏制并改善这种困境。要整合就得有钱，钱从哪里来？宋志平瞄准了香港资本市场，于是，中国建材集团以中联水泥为主体，加上优质资产北新建材的股权，以及部分控股的中国玻纤的股权，再加上水泥建设工程公司中国凯盛工程，组建中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材股份”），并于2006年3月在香港成功上市，一下子带来21亿港币（当时折合22亿人民币）的现金，解决了资金困难。
但刚完成上市，中联水泥的主体市场——徐州就告急。徐州是中联水泥的核心资产淮海中联所在地，此地又有当时全国最大水泥企业——海螺水泥的一个重量级万吨新型干法生产线，徐州海螺利用规模优势发动价格战，让淮海中联苦不堪言。宋志平和徐州海螺经过谈判，最后中国建材股份以9.6亿人民币的较高价格收购徐州海螺。之后，徐州中联通过统一采购，整合营销，成为全球当时7条万吨线中经营最好的生产线。中国建材的水泥战线迅速拉开。接下来的整合对象是产量密度仅次于淮海的东南地区。当时，浙江是全国水泥价格战最惨烈的地方。当地四家核心水泥企业：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥，要么准备引入战略投资者，要么准备被外国企业收购，宋志平同时邀请四家企业的负责人在杭州商谈，力陈利弊。终于，四家企业同意加入中国建材股份。2007年9月，中国建材股份以上述四家企业为核心，以联合重组的方式组成南方水泥，并迅速把整合范围扩展到整个东南市场。到2008年9月，整合后的南方水泥，通过价格协调和统一品牌、统一管理，都扭亏为盈，走向良性循环。
由此，中国建材股份兑现了业绩，得到资本市场的进一步青睐，可以增发股票，从而获得进一步的资金支持，并撬动了国家开发银行等机构的支持，继续进行收购。这种做法后来被归纳成“央企市营”。十年间，中国建材集团围绕主业，跨所有制、跨区域、跨行业重组上千家企业，使主要板块在全国乃至全球都有规模优势。集团收入从20亿元上升到2500亿元，利润从1亿多元升到120亿元，实现了100倍的增长。截止到2013年底，中国建材股份下属水泥产能超过4亿吨，稳居全球第一。这对于本世纪初由数千家企业构成，行业内普遍寄希望于外国力量来整合行业的中国水泥产业来说，实在是一个奇迹。
中国建材的整合是全方位的，尤其是它构建了一个既能从外部整合引入，又能在内部快速培养提拔的人才体系。外引人才主要是整合并购对象的原企业领导人。中国建材的整合对象大部分是民营企业，在整合过程中，通过股权机制的设计，民营企业家保有30%股权，转换为集团的职业经理人，优秀者可出任整合后区域集团副总乃至总经理。这样，一家企业的独到管理经验能够迅速普及到整合后的整个区域。而对内部人才快速提拔，则充分表现在中国建材系统核心公司新提拔领导人的年龄上。以北新建材为例，宋志平升任中新公司一把手后，这个家底就交给接班人管理，而挑选接班人的传统，就是让有才能的年轻人经受考验。其中，2004年任总经理的王兵生于1972年（时年32岁），2009年接任总经理的陈雨生于1978年（时年31岁）。在这批接班人管理期间，2005年北新建材收购行业内后起之秀泰和东新42%的股权（后提高到65%），快速实现有序布局，2013年产能达到16.5亿立方米，成为全世界最大的石膏板企业。
近年来，受金融危机的影响，一些事件正在传递国际企业格局变动的微妙信息。一方面，以2012年法国拉法基收缩四川战线为代表，出身欧美（主要是欧洲）的原跨国水泥巨头正在撤离中国，这些企业深受母国经济危机的拖累，无力继续进行全球布点。另一方面，中国建材集团开始大跨步“走出去”。早在2007年，针对当时德国风电叶片企业NOI破产重组的机会，中国建材就将其纳入中国建材股份下组建的中国复合材料有限公司，成为新材料领域的核心科技资产。中国建材提出未来要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基础上建设成为全球最大的新型房屋供应商。2012年，中国建材集团感受到了诸新兴国家开始的基础建设浪潮，开始从工程建设转向投资建厂。一个有序经营并引领国际贸易秩序的综合企业正初具雏形。
四、优秀央企快速发展的核心要素
国家电网、中国建材两大央企，虽然属性不同，发展方法不同，但在其十年崛起的历程中，有着共同特点：重点鲜明，建立了核心骨架，而这些骨架由节点性事件、项目所打造。所以“抓重点、立骨架”是优秀央企崛起的核心要素，只不过不同企业载体不同，对于部委整体或主体转制的自然垄断行业，骨架以大项目为载体——这就是国家电网的特高压工程；在极度竞争的行业里，就以资本市场加收购重组为载体——这就是与中国建材“央企市营，整合民营”的战略。抓重点、立骨架的目标就是做主流，做大企业，做挑大梁的国家大企业。
有骨架之后再有血肉，这个血肉不限于“体系内”，还蔓延到整个中国经济系统。大型工程带动或资本市场整合撬动的技术、经济秩序的形成，并不是央企包揽的事情，而是带动成千上万的中小企业，给他们创造机会，形成有序、多层次良性竞争的生态结构，是多方受惠的系统工程。国家电网拉动众多电力设备企业的成长，中国建材的整合带动无数民营企业走出困境，都说明大型央企和众多民营企业的关系是“大河有水小河满，大河无水小河干”。中国进入21世纪之后产业升级如此之快，一些领域涌现出新一代“中坚企业”，和中国有几个挑大梁的大型企业是密切相关的。这些挑大梁的大型央企，是真正能带动中小企业繁荣的力量。只有大企业形成参天大树般的脉络，才可能在丰富的生产加工过程中衍生出众多细分市场，让中小企业去专门攻克，最后形成协调发展的生态系统。
同时，这十年崛起的优秀央企还有一个共同特点：其核心骨架是在非常短的时间内形成的，并且核心骨架的跨越式发展与骨架下有序的产业生态秩序紧密地融合在了一起。大型企业无法按照“完成一个战役再启动下一个战役”的顺序来处理大问题，阵线是全面拉开的，企业必须“滚动发展”。这是这些企业的客观需要。因为一方面，只有这些继承了中国工业体系核心力量的实体，才有能力形成新时期支撑中国产业秩序的骨架；另一方面，这些企业在21世纪初起步时的基础并不好，容不得他们重复计划经济时代那种“5—8年做一个大工程，做完一个再做下一个”的打法。开放带来的海外竞争、政策环境变化乃至其领导人的年龄限制，都有可能对系统工程造成干扰，“时间窗口”很紧张。这种模式在中国有一个常用的词语来形容：跨越式发展。
一方面是通过吸收和快速提拔构建人才体系，另一方面是配合重组对于各层级企业的功能进行重新定位，新时代央企这种做系统工程的能力，既超过了原来苏式计划经济的老国企，又超过了已经形成官僚习性的西方跨国公司。这也是近十年大型央企迅速发展的奥妙。
（作者单位：百一企研<北京>投资咨询有限公司）
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