在快速变化、日益复杂的商业环境中，企业组织往往面临着种种矛盾选择，如竞争与合作、集权与分权、授权与控制、稳定与变革、专业化与多元化、长期利益与短期利益、财务指标与社会伦理指标等。在众多矛盾中，困扰多数企业创新发展的突出问题，往往是授权与控制。在企业中，授权需充分，否则企业会失去灵活性。与此同时，授权也不能过度，否则企业会失去控制力。如何平衡处理这种矛盾？这就要求企业具备双元能力以兼顾授权与控制。

企业双元能力

双元能力（Ambidextrous Competence）的概念出自双元化理论(Ambidexterity Theory)。双元化理论认为，在企业矛盾的挑战下，成功的组织必须具有双元的特性——能够同时培养、平衡两种相互矛盾的行为。双元能力则是双元化理论在能力层次上的细化。一般来说，双元能力是指企业面对复杂环境，权衡复杂情景时，同时具备并能灵活运用两种不同行动，以解决企业矛盾的能力。

授权与控制，是企业矛盾的典型代表。授权(Empowerment)是指领导者为员工和下属提供更多的自主权，以达到并实现组织目标的过程。这里的控制(Control)是与授权相对立的概念，指为达到某种目标所采取的一系列方法与措施，以消除管理各环节引起不合格或不满意效果的因素。处理这对矛盾的双元能力是如何形成的呢？或许在这方面表现突出的四川海底捞餐饮股份有限公司（简称“海底捞”）能带给我们一些有益的启示。

海底捞的实践

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，集各地火锅特色于一体的民营餐饮企业。海底捞由四川简阳的单店发展为至今在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳、杭州、青岛等城市共有70多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。2010年，海底捞营业额近15亿元，拥有员工1万多人，年总客流量约2000万人，一家店的日翻台率（餐桌使用率）一般在4至5次，一家旗舰店的年营业额可以达到5000万元左右，一家新店从开店到回本盈利的周期为6个月。海底捞的服务员每月流动率约10%，店经理以上干部基本不流动。

海底捞火锅店在成立之初，老板张勇就把优质服务作为火锅店的特色，他经常亲自一桌一桌地招待客人，询问顾客对口味的感受。不仅如此，为了保证服务质量，张勇对企业的员工关怀备至，像对家里人一样，赢得了员工的忠心。海底捞很快打开了市场，在简阳取得成功。1999年，海底捞以直营店的方式进行扩张，开始区域化发展。

区域化发展之初并不顺利，海底捞在西安成立的一家直营店经营4个月持续亏损。此时海底捞已经初具规模，再加上由于扩张遇到了各地不同的环境压力，张勇要处理的事情非常多，于是授权已跟随自己3年的杨小丽全权负责西安分店，让她放手一搏。杨小丽根据西安的地区特点，把简阳火锅店的特色服务全部用上，还不时送些小礼物小食品给顾客。两个月后，西安分店就转亏为盈。受到这件事情的启发，张勇在海底捞的分店中推行分店经理全权负责的制度，将分店的经营权充分授权给各分店经理，各分店自负盈亏，同时公司对各分店进行统一考核。这一措施大大提高了分店经理的工作积极性和服务灵活性。

从2006年开始，海底捞充分发挥顾客高端体验的服务优势，已经形成了一套特色服务体系和超五星级顾客服务流程，并在全国推广。在这一过程中，身处服务一线的员工，开始被授予更大的权力，以便更好地吸引客户和消除客户不满意，例如，公司通过设立创意委员会，对员工的服务创意进行筛选，好的创意经过试点后还可以在全国推广。这样的措施，使得员工有机会参与公司的产品管理和流程控制，充分运用在一线工作接触到的实际情况，对公司提出切实可行的建议和意见。公司还授权一线员工为顾客免一份单的权力。在实际经营中，这一举措大大增加了客户对海底捞的服务信任感，产生了很好的口碑。同时公司规定员工免单后需要记录免单信息、并向店经理说明原因，以杜绝免单权力滥用行为。

总的来说，海底捞18年的经营，一直在不断向下授权提高服务的质量和规范性，即保证了员工能够被充分授权在实际服务中有着较高的灵活性，又使得公司从上到下有着有力的控制，保证品牌声誉，真正在行业中立于不败之地。