校長式領導：創新型組織的要領

什麼樣的組織才稱得上創新型組織？

創新型組織，不是指那些發生了創新或者發生著創新的組織，而是那些能夠讓創新持續發生的組織，這當中既有接續性的創新，改善、提升主流表現，在原來的賽道上取得更好的成績﹔也有破壞性創新，建立新的主流坐標系，改變比賽的性質，目標函數重構。如何才能讓這樣的創新是可能的，是可期待的，甚至是能自然而然出現的。這是每個組織都非常關心的大問題，企業組織更是如此，尤其如今。筆者在清華經管學院教書時面對的主要是公司、企業的管理者，但事實上，創新的問題，造就和保持一個創新型組織的問題，卻並非商業專屬，對於公共事業組織，對於非營利性組織，對於不同類型的學校，也都是至關重要的，關乎發展宏旨。

什麼樣的組織才能持續激勵創新的發生？

談創新型組織的要領，最直白的一個問題是：什麼樣的組織才能持續激勵創新的發生？它不僅表現在總有創新的產品和服務，從內部看，還包括：在什麼樣的組織中，創新者能夠不斷涌現，能夠讓不同角色的組織成員身上都有越來越多的創新者的特征，不管是誰都能以各自不同的方式在創新的過程中參與貢獻。

這些問題，讓我想起了二十多年前讀過的安納利·薩克森寧的《地區優勢》一書，裡面比較了硅谷和128公路地區在那個時代的興衰，探討了什麼因素促進著一個地區的創新蓬勃，又有什麼因素妨礙著創新發生，即使曾經繁榮一時，也會遇到沒有后繼乏力的問題。

薩克森寧當時引入了文化這個維度來做了很有趣、很有啟發性的研究。不同地區的人們，喝湯的姿勢不同，聚會的門檻的差別，對於失敗和面子看法的差異，都會在創新能否自然可持續這件大事兒上有著貌似隱約、其實很根本的決定性作用，組織也是如此。

創新型組織的文化面

我們總是褒獎那些沒日沒夜的勤奮奮斗——創新確實少不得汗水辛勞：我們也很心疼許多沒裡沒外的操持奔波——創新確實需要資源需要投入﹔我們都很敬重沒你沒我的團結凝聚——創新絕非個體努力就能達成的目標。但在沒日沒夜，沒裡沒外，沒你沒我之外，我也經常跟企業家、管理者們提到另外幾個對於創新來說，很重要的文化特征、組織狀態：沒大沒小，沒對沒錯，沒皮沒臉——抱歉其中有些詞通常不是那麼褒義。

沒大沒小，是說組織成員的等級，不只是頭銜上的，還有心理上的、行為上的，也可以說成是沒上沒下，創新無尊卑﹔沒對沒錯，是說對一個問題，特別是探索性、開放性的問題來說，不是把既有的正誤判斷就當做標准答案的，不是像學生們考完試對答案一樣，大家伙兒（主流觀點）或者其中的大家伙！（權威意見）一搖頭就能把一個聽上去不那麼正常的念頭否定，對錯判斷不能急，以常識下結論的做法要刻意回避﹔沒皮沒臉，則是說，不管作為個體的看法如何，都不會影響到別人如何看待他/她，自己心裡也不會出於留下好印象維系好關系的顧忌，而從眾，進而自我設限放棄差異性的、多樣的、不群的想法和意見，臉皮放兩旁，“新”字擺中間。這當然說的都不是有關道德原則、大是大非的那種問題，說的是創新。

創新的組織挑戰

創新這個字眼現在所呈現的美好感，其實是個假象。創新一定是從歧見和異見開始的。創新者並不是人人喜歡的社交明星或者樂群模范。創新型組織通常有異質性群體這個特征。注意是“異質性”而非“一致性”，組織管理通常會導致趨同的結果，但成員太過合拍對創新而言常常是一個不容易越過的組織挑戰。不僅僅是技術，也包括戰略選擇，投資取舍等等，都是如此。

一家公司，一個組織，顯然需要秩序，很多時候令行禁止是組織執行力、競爭力的基礎。但是，要創新，在很多時候，就又對組織提出了“有組織的混亂”、“可容許的失控”的要求。一些管理研究因而提出了“第二文化”的說法、打破組織界限的“開放式創新”，或者試圖描述組織中差異化的部分與組成分支，通過亞文化的不同來豐富組織的創新可能，以求解這個糾結。管理大師查爾斯·漢迪在《大象與跳蚤》一書中，把龐大的組織比作“大象”，而自由獨立的自由職業者則是靈活的“跳蚤”，他認為二者並非截然對立，前者必須向后者學習創新和生存，總結為“在集體、為集體的個體化”。

創新的組織挑戰有時候也會根植在我們的心智模式深處。翻開各種管理教科書，你經常看到充滿著樹狀的組織圖，這其實構成了很多人理解組織應該如何良好運作的基本隱喻——大家認為這是組織的常態。樹狀還暗含著層級、服從關系、命令鏈條，還隱含著組織中的知識分布、判斷力分布的不均勻性，那就是集中在樹的根部或者叫做組織的高層。而到今天去分析創新型組織，為什麼說這個隱喻要從樹狀走向網狀，一個事實就是知識這個創新要素在組織中的分布所發生的重要變化——越來越分布式，判斷力（聽得見炮火）在往一線移動，組織直覺多呈現在分支和末梢﹔理解真需求、新需求、難言或無言之隱性需求，並非發生在組織的高層，樹的根部。你如果看到案例中、新聞中創新的主人公仍然是高層，力排眾議仍然發生在英雄式CEO身上，其實是不恰當的，不要把做判斷的權力和判斷力這兩樣東西混為一談。

真創新要拿什麼來激勵？自主、專精、使命感、社群——更高階的驅動力

創新型組織，就意味著其創新要有組織性，而組織中績效的衡量會成為影響組織成員行為的關鍵指揮棒，這就涉及到評價問題，激勵問題。拿什麼來作為驅動創新發生的力量？肯定不是最原始的生存。但靠著很長一段時間很奏效的、因為機械化大生產所熟練起來的胡蘿卜大棒式的方式，對於激勵創新會是怎樣的效果呢？有很多這方面的研究提醒我們原始創新、突破性創新、超越常規的創新，往往無法產生在某種顯性指標的競賽過程中。

指標能定出來，其實，創新已經被局限。剩下的都只是攻略層面的選擇，無法out of box。嚴格衡量與即期獎懲的驅動方式，帶來的常常是我認為叫做低質量的創新、或者“偽創新”。在組織和領導力層面，我把改善性的偽創新，看作創新的敵人，其害處甚至超過不創新和感受得到的挫折失敗。改善並非不好，我這麼警示改善，是因為在太多的現實案例中，改善成功地掩蓋了組織對於實質性創新的渴求，讓組織錯誤的戰略選擇增加了某種在董事會、投資人和員工中的正當性，延宕了自我革命式的、斷裂性的、顛覆性的真創新﹔越拖，越隻剩下拖這一條路。持續性創新異化為延續性改善，真創新無從談起，這可不是你自己由著性子把版本號從2.0變成3.0就能混過去的。

為什麼組織會勤奮地做改善？換位思考一下，這些創業者、管理者為什麼要勤奮的去做改善？是他們真的不懂得長期性，自身不耐心嗎？我覺得，是那些評價他們的人，那些希望看到他們的業績的人，缺乏長期性和耐心。致使創新所需要的“從容”，就隻能是挂在嘴上說說而已，受到評價的時間節奏的制約和影響。很多時候，公司受到必須讓成效發生在短期的壓力：“書到用時才創新”。交賬式的、應激性的創新，被別的公司的競品而刺激所做的膝跳反射式的創新，這種臨時抱佛腳的just-in-time的權宜之法，缺少just-in-case（從長計議，未雨綢繆）的創新布局，組織隻能是靠天吃飯，命運沒有掌握在自己手裡。我們過去經常讓企業家和管理者對照自己區分這二者，討論每個公司當中的遠水近渴、遠慮近憂，和它們之間的辯証關系。

而對於真創新、大創新而言，還有一些具有先發優勢的組織當中看到的一些創新，我特別用了兩個類似的短語來做個刻畫，這樣放在一起比較，更能引起我們的思考：一個是just-in-belief（我執），另一個是just-in-joy（從心所欲）。Just-in-belief，是帶有某種執念、有信念性的這種創新，光靠belief並不能說服別人的，這個時候的執念、信念其實是証據不足的。一個比較均衡的管理架構中，一個拿數字說話的決策機制中，光靠belief的創新活下來的幾率是不大的。很多belief提出時都逆著主流，整個社會整個世界都還朝著反方向呢。另外一個叫just-in-joy，我自歡喜，從心所欲，不為外在的，不在意別的，很好玩，很自我。這兩種創新，對於今天很多企業家、管理者來說有一點奢侈，但對於整個社會和產業的進步有不可或缺的意義。從大的分布上來說，如果缺少了just-in-belief和just-in-joy，缺少從信念出發、從心所欲出發的創新的話，其實就少了讓整個人類更上一個台階、豁然另一個天地的那種重要的可能。

丹尼爾·平克在他所總結的驅動力與創新的關系中強調：最高層次的創造性是由把獎勵看做“額外收獲”的主體所創造的。藝術家的創造力不是沖著賣出去作品，沖著諾貝爾獎或者圖靈獎去的也不是真學問家。創造的價值是內嵌內生的。平克用了自主、專精、目的三個詞來描述對創新性工作真正有效的驅動力，其中目的一詞英文原文是purpose，我覺得更像是意義感、使命感，人生為一大事來。胡蘿卜大棒不僅僅是不好使的問題，而是它帶不來真創新所需要的組織成員的ownership（主人翁意識，把組織目標內化為個體目標，把解決組織難題個體化為自己的求索）﹔帶不來proactive（主動積極，不是算盤珠撥一下動一下，而是率先發起，主動請纓）﹔帶不來壓力適度、狀態從容中才有的open creativity（開放式創造力）。只是想著贏了旁邊的對手、組員就行，比另一個人跑得快逃過大熊的追殺就行，哪裡會有just-in-belief或者just-in-joy呢。

觀察大學等學術機構，能看到創新要穿透組織的邊界，經常還靠著學者們的community，非正式組織中的社群聯結，一個人在他在意的社群中的聲譽、聯結與能夠超越組織邊界的社群連通性（connectedness），這都帶給非功利性、非博弈性的創造性以高階動力來源。

文化、領導力起作用，都不能著眼於短期。我看到過有相當不少的論文、研究，將組織的財務績效、市場績效、股市表現作為結果變量，來研究某種組織方式和領導力的有效性。看到這些對於栽樹和乘涼之間在時間上的延后效應視而不見的邏輯歸因，收集的數據再美好，回歸做得擬合度再高，我也不知道該對這種因果設計說什麼好，這不是管理的真相。說實話，很多趕對了產業周期、碰上並抓住了商業機遇的企業家，枉擔著卓越領導者的美名。

這許多的有關創新的組織挑戰，都是現實要面對的。商業組織的創新壓力更直截了當，生死攸關，但從組織角度來尋找持續創新的答案的，其實在企業實踐中並不常見，也並不顯然。人們還是願意捕捉單個的商業機會，追趕不斷變化的技術。需要認知上的系統性改變，向組織、向文化、向內部尋求創新的持續可期。其中，組織的領導方式是個關鍵。

校長式領導，充滿啟發性的模式進步

打造一個創新型組織，領導方式很重要。校長式領導，“式”，是模式，方式，是風格、類型的意思。因為領導力具有很強的情境性，不同時代、不同的群體背景中，領導方式的有效性是有差別的。

有一些學者從20世紀八九十年代就研究並總結出來家長式領導，發現這在華人企業，特別是在一些海外的華商企業當中很普遍也有效，這種領導方式以樹德、立威和施恩為支柱。差不多十多年前我們做中國式管理科學研究的時候，我提出來，時移世異，家長式領導模式要被兄長式領導模式所取代，或至少在過渡中。這個提煉總結，是從文化情境、代際群落的變化作用於領導有效性的觀察而起的。文化變遷及其伴隨而來的社會影響帶給當代企業的直接影響之一，便是促進了“兄長式”領導模式的產生和發展。當然，淡化不等於完全割裂，變遷不等於徹底顛覆。在與“家長制”領導模式相比較的基礎上，我們可以定義“兄長式”領導為“樹德”、“立魅”、“互惠”和“發願”：在一種相對平等的人治氛圍下，淡化命令式指揮以及完美人格的聖賢形象，而強調魅力感召、願景凝聚，注重與組織成員共享物質精神利益形成各種共同體的領導方式。

其后一兩年間，在一些互聯網企業蹲點寫案例的過程中，我們又提出過“學長式領導”的概念，不僅僅是互相之間叫同學、師兄、學妹這麼簡單，也不是因為他們沒有家庭中的兄長概念或是家長概念，而是新興互聯網企業中，創新的平等化、專長而非權力更被尊重，“學長式”這個抽象概念中，已經埋著從學校特別是大學這種天生就旨在學習與創新的組織中借鑒的種子。而到了我接手翻譯漢尼斯教授的這本書，逐漸地感覺到，雖然漢尼斯校長自己沒有用校長式領導（注意不是校長領導力，那是另外一回兒事兒）這個概念，但《要領》這本書，其實比較完整地提出了一個“校長式領導”的模式框架，能夠為剛才談到的組織所面臨的諸多創新挑戰帶來一些有效且有啟發性的解法，有獨特的意義所在。

校長式領導的三個特征

《要領》一共十章，是個領導力的框架，前五個，我稱之為“器識為先”，偏向於being，特質、立場，后五個，則是“文藝其從”，注重doing，方法、成事兒。團隊也好，創新也好，故事與願景激發的本領，超越現世業績的遺績的思與行，學術機構和商業機構都適用，啟發性比較大。我想從漢尼斯總結的三條領導之道來極其簡要地描摹一下校長式領導的特征，如果希望深入了解，還是通讀篇章為好。

第一個特征：謙遜。在《要領》全書的第1章，漢尼斯教授以“謙遜”作為領導力的基礎，對於各種扮演性的領導方式給予了反思與批評。摘下自信的假面，認清楚自己的能力和性格、長處和短處，理解自己的成功之中包含著的幸運，理解組織成員每個人幾乎都有比自己懂得的多的方面，這種謙遜讓領導者以及所率領的組織建立起真正的自信。

在一般的領導模式總結中，特別是針對企業組織領導力的觀察和提煉中，我們很少聽到人們首要地就要求組織的領導者以一種謙遜的方式來發揮作用。漢尼斯教授的觀點是，做學者，成為一個學術組織的領導人，自然而然地就得要謙遜（我書中在有些地方還有意翻譯成了謙卑，不是人格上的低，也不是擺樣子的低姿態，而是“海能卑下眾水歸”的那個謙卑，厚德以載物）。如果不以謙遜立身，你幾乎無法領導一個學術組織進步。我把漢尼斯教授的觀點延伸到了創新型組織，對於一個技術日新月異、探索各種可能的組織而言，組織的高層管理者在許多方面之於他的組織成員就是一個小白，就是一個零段位的初學者，不僅是技術方面，包括結構性知識、行之有效的一些打法、對於客戶的真實把握，這些都在一線，在組織的普通成員身上。這樣一種狀態下，真的可以說，無謙遜，不創新。因為如果領導者做不到謙遜，做不到向周圍一切可以學習的人和事來學習，也包括向競爭對手來學習，就沒有辦法把自己的組織打造成一個學習型組織、創新型組織。即使能贏得一時，甚至贏了多次，也很難讓組織永葆創新活力，難免跌倒在看不到“尚顯弱小的破壞性創新者”、看不起“在主流表現上笨拙的跨界挑戰者”的時刻。在組織內部，謙遜讓你以尋求他人幫助的方式施加影響力，這對於激勵追求自主和專精的組織成員發揮創新力，顯然是更有力的。自滿的領導者，隻會帶來俄羅斯套娃似的組織，組織成員的創新邊界是嚴重受限的。

第二個特征：服務型領導。漢尼斯教授明確地說：領導即服務。他的學術組織領導者的經驗告訴他，作為領導者，組織成員們個個重擔在肩，校長的工作就是幫助他們盡可能地達成有效工作和保持高效產出，這就是服務型領導。英國經濟學家E.F.舒馬赫在他的著作《小的是美好的》中說道，理想中的大型機構的組織方式可以用一個抓著一大把氣球的人來作比喻。每個氣球（組織成員、組織的組成單元）都有自己的活力、上升力，組織的領導者不主導，只是站在它們的背后，牢牢地把繩子抓在手裡並保持著某種平衡。每個氣球，隨時要飛到天空中的氣球，充滿著向上的力量，探索的勁頭，不僅是一個行政單位，更是一個創新單元。創新型組織的領導者，最重要的工作是服務於那些真正讓創新發生的組織成員，這個服務過程，也讓組織了變得“沒大沒小”、“不分尊卑”的更加平層平等。所以我們常說，大學校長院長，是服務性角色，是要給教授們“搬椅子”辦雜事去除后顧之憂弄資源保障的，要為學生們創造一個更從容的學習和成長的環境。對於企業組織而言，它的創新活力，來自於被稱為高層的人以什麼樣的方式能夠真正幫助到那些跟客戶密切接觸的基層工作者。這些基層工作者不僅僅是被賦權、賦能，這都是舊時的看法了，而是自主、創造，高層管理者要思考如何為他們更好地服務，掃清障礙，激勵他們，讓創新能夠得以發生。服務意識、服務能力，立人達人，這是校長式領導的一個非常重要的特征。要理解服務型校長式領導對於創新的價值，腦子裡可以認真地想想舒馬赫的那個氣球簇的比喻，對照一下我們所司空見慣的樹狀圖。

第三個特征：同理心。這個在很多領導力模型中只是幾層之下的一個指標，卻是漢尼斯教授非常強調的，他說，同理心塑造著組織和領導者。同理心要比換位“思考”在感情維度上更豐富一些，今天企業組織需要注意到自己有很強的社會性，越來越多的利益攸關者以“四兩撥千斤的方式”“蚍蜉撼大樹”，影響著龐大的商業組織的命運。企業領導者的共情同理，不僅是讓組織避免風險危機，也是讓創新得以正確發生恰當進行的重要基礎。

表面上看，校長在管理著、運營著學校，但其實很多時候，那些已經離開學校的校友，那些學生和校友的家庭，那些重要的捐贈人、國內外合作伙伴以及社會上方方面面的人，都以各種方式影響著學校的發展，他們是阻力還是助力，很多時候取決於你的同理心共情力。 商業組織何嘗不是如此呢？創新型組織很多時候要以同理心來回答各種利益相關者對於他們的關切，並且把這種關切變成促進商業組織持續創新的一種驅動力。這也是“意義感、使命感”這個創新驅動力的來源。

還可以說說本色與信任，勇氣與擔當，但隻從以上這三個角度、特征就可以看出，校長在運行一個學術性組織的時候，他的很多做法和風范，對於今天希望打造創新型組織的領導者來說，是有非常強的啟發性的。

今天、明天，還是后天：資源配置的抉擇

當然，我們也要意識到，商業組織和大學這種組織相比，領導者做決策做選擇面臨的壓力確實有所不同。

讓我們來一起看看這張圖。縱軸Y軸表示業績和表現，商業組織經常要求即期回報﹔橫軸X軸表示組織以及組織成員的發展，而斜過來的Z軸，代表對新事物新方向的一些探索，組織的領導者經常面臨在這三個方向上的資源配置和注意力配置問題。有很多時候，他們面臨決策上的取舍。單獨看Y軸和Z軸，究竟是即期業績表現更重要，還是我們能夠騰出一些資源投入到一些短期之內看不到回報，卻有可能在未來產生新機遇的事情上。當然，在這個過程當中，領導者要擋住董事會、股東、投資者的很多並不能給予循証式回答的質疑，你不能以belief和joy來懟他們。

然后再看一看由X軸和Y軸構成的坐標系，我們究竟應該更關注即期業績表現，還是應該更關注組織成員能否能得到歷練，哪怕犯一些錯誤，交一些學費，卻能夠得到發展和提升。這顯然對整個組織長期的創新力、發展和表現是有好處的，但是組織是否有耐心，等待到組織得到成熟和發展的未來呢？

必須坦率地承認，由於某種定位上的不同，社會對於大學這種組織比較具有長期判斷和耐心，因此，很多時候大學受到的即期業績表現的壓力較小，與商業組織相比，它就更有機會，更有優勢，能夠在成員的發展、組織的進步，以及探索新事物、創造新知、改變基本假設方面得到更多的發揮，敢於配置更大的資源。而商業組織就沒有這麼幸運了。很多時候不是它不想，而是馬上就要交賬的業績和表現（今天），使得它隻能忍痛割掉那些未來才能看得見的機會（明天），舍去那些對於組織成員而言必須得進行的發展（后天）。

所以當我們說校長式領導會對打造一個創新型組織有啟發性的時候，我老老實實地用了啟發性這個詞。我們要意識到在很多時候，在組織的不同階段，當組織遇到一些不同的環境的時候，全盤的校長式領導也許還是一種實踐中的奢侈品。不過，相對於一般組織，創新型組織與大學的相似度更高一些，因為它同樣強調為明天和后天做出更好的准備﹔組織應當更多關注組織發展、個體成長和探索創新，這怎麼強調也不過分。所以，即使校長式領導無法真正地在自己的組織當中全盤實踐，它仍然很有啟發性，並部分地影響著創新型組織的領導風格，影響著下一代的領導者理解自己的角色。

（作者：清華大學教授，清華大學經濟管理學院領導力研究中心主任、《要領》譯者）