親歷回憶

項懷誠（時任財政部副部長）： 財稅改革的轉折點

中國財政改革的轉折點是1994年的分稅制改革。黨的十四屆三中全會確定了5項改革政策，其中財稅改革可以說是最成功的。說成功首先在於提高了財政收入，當時是4000多億元，到2008年年底已經是6萬多億元，這樣的增長是歷史性的。

更重要的是這次改革改變了財政收入的分配比例。分稅制改革前，中央財政收入僅佔全部財政收入的兩成多。改革后中央財政收入佔財政總收入的比重達到55%。地方政府原來應得的收入歸到了中央政府，這個錢我們給它取了個名字叫“稅收返還”，還是地方的，但是由中央返還給地方的。

1994年財稅改革的成功關鍵是中央6號文件，即“16條措施”，其中有3條是與財稅有關的，重點是一律停止臨時性、困難性稅收減免。減免稅在當時是個政策，但是過分使用就會造成問題。這之后財政收入一年增量就是1000多億元、2000多億元，慢慢地上來了。而我們搞改革的時候存量才4300多億元。所以說，財稅改革取得了巨大成功。

1994年我們還有一條規定就是中央政府的支出佔整個財政支出的比重不能增加，這是非常好的原則，說明中央政府多收上來的錢還是花到地方上的，但形式上是中央給地方的，而不是地方上繳的。

邯鄲鋼鐵：企業改革扭虧為盈

談起邯鋼，馬春林就打開了話匣子。始於20世紀90年代初的一系列改革，尤其是“模擬市場核算，實行成本否決”的現代企業管理辦法，將邯鋼推到了歷史前台。在當時國企普遍面臨虧損的情況下，邯鄲鋼鐵能夠打開市場、扭虧為盈，不啻一個奇跡。

1996年，邯鋼被國務院樹立為全國學習的榜樣，譽為“全國工業戰線上的一面紅旗”。這個地方的鋼鐵企業一躍成為全國國企改革的典范，全國鋼鐵企業紛紛前來“取經”，邯鋼也承擔了很多國家支援建設任務。

1997年3月，時任邯鋼第一煉鋼廠副廠長的馬春林就被抽調支援貴州水鋼煉鋼廠。剛到水鋼，馬春林並沒有馬上簡單照搬邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的管理方法，因為當時的水鋼長期虧損、資不抵債，職工隊伍人心渙散，定過高指標於事無補。馬春林先從生產和生活入手，解決爐下設備事故和氧槍問題，改善職工生活條件，再把員工積極性引導到生產上去。一個多月后，馬春林提出日產要上2000噸水平，很多人覺得這是天文數字，但第二天就達到了這個水平。這時，馬春林開始搞模擬市場核算，指標層層分解。

“水鋼煉鋼廠過去生產水平很低，有外部因素，有技術上的原因，但很重要的一條原因是觀念落后。轉變觀念，最主要的是樹立煉鋼廠改變現狀要靠煉鋼廠自己的觀念。這也是邯鋼改革很重要的經驗。”馬春林說。

聯想集團：

聯想的90年代

對於1989年剛組建成立的聯想集團而言，20世紀90年代是具有多種可能性的時代。那時，國家取消了進口產品批文，關稅大幅下調，國際知名電腦品牌紛紛涌入中國市場，國內計算機市場格局發生巨變。

在這種情況下，一種選擇是干脆去賣外國品牌的機器，還有一種選擇是站起來迎戰。聯想選擇了后者。於是，1990年首台聯想電腦投放市場﹔1997年在北京中關村的聯想公司12個月賣出了43萬台電腦，超過IBM，成為中國市場銷量第一的品牌。2001年聯想集團實行資產重組、分拆上市﹔直至2004年，聯想集團收購IBM個人電腦業務，書寫了國內計算機行業濃墨重彩的一筆。

在柳傳志看來，這一切都可以追根溯源到最初“堅持做自己品牌”的決定，而決定也得益於那個時代。“公司的發展是一個由小到大的過程，作為領導，在公司小的時候，你要做具體的事情﹔到公司大了的時候，實際上是要研究提供什麼樣的機制體制，怎樣選擇正確的人這個過程。社會主義基本制度與市場經濟的結合是人們思想上的一個重大突破。”柳傳志如是說。