引子
戰爭年代，誰敢橫刀立馬？道出了一將難求：打仗的部隊需要能打勝仗的指揮員。
沙場點兵，每到一支部隊，總有同一個問題被反復提及——未來作戰，我們最缺什麼？
“人才，尤其是優秀的聯合作戰指揮人才！”
我們需要什麼樣的指揮員？如何培養優秀指揮員？指揮人才如何脫穎而出？
且聽三軍官兵的思索與呼喚。
花名冊上干部“滿員”，個個都能指揮打仗嗎？一名合成營營長的首戰失利引人發問——
一紙命令距離“戰場通行証”有多遠
烈日當頭，某旅合成營實戰化演練拉開帷幕。
合成營兵種齊全，好似長出“三頭六臂”。合成營營長一舉一動引人注目。
開進途中，遇到“敵”火力點，無論強弱，步兵出身的合成營營長都下令配屬遠程火力支援，一路所向披靡。
行至高坡處，遭遇一支“藍軍”坦克營，這位合成營營長再次召喚炮兵分隊，不料此時炮彈基數已耗盡，遠程火力分隊愛莫能助，合成營遭受重創。
“火力使用不分輕重，指揮決策難辨前后……”“殺雞用了牛刀，遇到‘硬骨頭’隻能干瞪眼……”硝煙散盡，圍繞這場演練的討論引發了更深的反思：從營長到合成營營長距離有多遠？
這個問號，讓該旅領導不由得重新審視案頭的干部花名冊——從排長到旅長，從技術員到總工程師，上上下下每一個崗位，沒有一個是空缺的。但打起仗來，這上面的人都稱職嗎？
一紙命令距離“戰場通行証”有多遠？一個旅黨委的憂思，折射出我軍新型指揮人才培養異常艱巨而復雜的“求解”過程——
我們曾有過“是為時尚早，還是當務之急”的爭論。眼下，我軍無論是聯合作戰體系，還是信息化水平，都處在初級階段，在這種條件下，培養聯合作戰指揮人才，是否應該提前籌劃實施？
一位將軍記憶猶新：過去我們的做法是，你是軍長、師長，我就培養你聯合作戰指揮能力﹔如果你是營長、連長，那就先放一放，因為聯合作戰用不上。殊不知，今天的營長、連長明天可能就是聯合作戰的指揮員。
我們也曾嘗過“核心能力標准泛化”的苦果。採訪中，官兵們對此議論紛紛：聯合作戰指揮人才是否都是“高、大、全”？又是哪面高？哪裡全？院校裡開個聯合作戰課程、教點軍兵種知識，算不算有了聯合作戰知識基礎？懂一點軍兵種語言、能說出些軍兵種武器名稱，算不算具備了聯合作戰指揮素質？
核心能力的“霧裡看花”，必然衍生出“一鍋粥”式的培養目標，使聯合作戰指揮人才培養似是而非，造成少數指揮員誤以為自己拿到了一本學歷，經歷過一段培訓，有了一紙命令，就等於通過了“戰場認証”。
我們還曾陷入“換包裝還是換思路”的糾結。不少指揮員坦言，我軍聯合作戰指揮人才培養不能用新瓶裝老酒，貼著“聯合作戰”標簽的課程規劃、演練實踐，依然延續著機械化戰爭背景下人才培養模式，造成了仗在一起打，人卻分開訓、分開考的尷尬。
不是修修補補，而是脫胎換骨，聯合作戰指揮人才培養工作的難度，由此可見一斑。然而當我們把目光轉向戰場，更深的憂思卻已不容置疑：“我們能打仗嗎？我們能打勝仗嗎？”
第二炮兵某基地副參謀長談衛紅一語破的：別管要不要、能不能，新型指揮人才培養這場“跨欄跑”已經到了非加速不可的時候了。
未來戰爭需要什麼樣的指揮人才？高素質新型指揮員到底啥模樣——
追尋軍中良將的清晰臉譜
未來打勝仗，究竟需要什麼樣的指揮員？
曾經，我們喜歡這樣的指揮員：膚色黑的、嗓門高的、脾氣大的，如《亮劍》中的李雲龍、《激情燃燒的歲月》中的石光榮。
曾經，我們推崇這樣的指揮員：上天能駕機、下海能操艦的，擁有高學歷、熟練玩電腦的，前者如“飛行員艦長”柏耀平，后者如“碩士連長”沈方泉……
不可否認，他們在他們所處的時代獨樹一幟、各領風騷。然而，人事有代謝，往來成古今。戰爭改變了面貌，要求指揮員也必須跟著“轉身”。未來作戰，需要高素質新型軍事指揮人才。
高素質“高”在哪？新型“新”在何處？
走訪東南演兵場，不同的官兵心中有不同的答案──
矢志打贏的指揮員。比如楊業功，第二炮兵副參謀長。任某基地司令員時，他為部隊能打仗、打勝仗鞠躬盡瘁、殫精竭慮，最終病倒在導彈陣地上。很多中高級指揮員談到，多一個“楊業功”，就多一份打贏的勝算……
視野開闊的指揮員。比如梁陽，常州艦艦長。曾赴亞丁灣、索馬裡海域執行遠洋護航任務，當過聯合國軍事觀察員，獲得過聯合國維和勛章和聯合國榮譽勛章。戰士們都夸他：“我們的艦長有世界眼光！”
精通信息化的指揮員。比如周謀，南京軍區某團團長。在解放軍電子工程學院兼任客座教授、碩士生導師的他，為突破一個信息化難關，在操作間裡一扎就是10個月，帶領團隊21次在全軍信息化專業比武中摘金奪銀。官兵們說：“別看團長瘦，專啃信息化的‘硬骨頭’。”
敢打必勝的指揮員。比如何祥美，南京軍區某旅副隊長。低空跳傘，他第一個跳出機艙﹔搶灘沖擊，他率先越過火障……連隊官兵說，何祥美當戰士時是“三棲精兵”，提干后是“全能戰將”，有一種氣質始終沒變：有血性、敢擔當。
聽官兵們為心目中的優秀指揮員畫像，一張張鮮活的面孔出現在記者腦海：他們身上鮮明的特質疊加在一起，是否就是未來戰場一名指揮員必備的素質？
也許多此一問，但誰來回答：如果“是”，依據是什麼？如果“不是”，依據又是什麼？
記者採訪三軍部隊多位領導，也很難得到一個清晰而完整的“當代優秀指揮員臉譜”。
“最根本的原因，就在於我們總習慣用定性分析的辦法評價和考核干部。”第二炮兵某基地一位領導告訴記者，這導致了指揮人才的培養類型不清晰、目標不明確、標准不規范、路徑不統一。
指揮下一場戰爭的軍中良將到底啥模樣？亟待我們做出科學而鮮明的回答。
要鍍金的履歷，還是淬火的能力？一名聯合作戰指揮人才的艱難成長，呼喚百花齊放的沃土——
下一場戰爭的指揮員從哪裡來
一位副師長回憶起自己艱難的成長經歷，至今欷歔不已──
剛任現職不久，作為聯合作戰指揮人才培養對象，他開始跨兵種、跨軍種交叉任職、輪崗鍛煉。3年來，參加培訓幾十次，執行演訓任務數十項，撰寫論文五六篇。“聯合履歷”豐富了很多，“聯合能力”卻不見提高多少。
是要鍍金的履歷，還是淬火的能力？聯合作戰指揮人才培養喊了這麼多年，為什麼效果不盡如人意？
“最重要的一條，就是聯合作戰指揮人才培養目標不明確，制度機制不完善。”這位副師長說，“由此造成的后果是，學習不系統、訓練缺崗位、指揮沒權力、畢業無出路。”
“當務之急，就是構建基於未來戰爭的指揮員能力素質模型並規劃實現路徑﹔長遠之計，就是建立完善各類指揮員，尤其是聯合作戰指揮人才培養的制度機制。”很多部隊領導，表達了共同的急切心聲。
記者一路採訪，可喜的是，這種急切心聲，正在變成三軍部隊大刀闊斧的實踐探索。
第二炮兵部隊採用“路線圖設計、工程化推進”方法，按照部隊建設需求設計培養目標，按照人才成長規律設計培育模式，按照崗位素質要求設計培訓內容﹔與此並行，實施各類人才建設專項工程，加強過程管控，實施節點控制，定期組織評估，確保使用一批、培養一批、儲備一批。循著這一理念，“常規導彈第一旅”組建20年，先后培養出20位導彈旅旅長，為全軍輸送700多名優秀人才。
打破條條框框，讓“種子人才”能在一片沃土上生根發芽，破土而出，才能真正發揮酵母作用和輻射效益，帶動培養出更多能夠熟練運用信息系統練兵打仗的指揮人才。
南京軍區空軍某師注重在實戰化訓練中摔打指揮員，大膽放手給年輕干部壓任務、加擔子，讓更多的青年新銳脫穎而出。同時借鑒現代組織文化中的“項目經理人制度”，每個戰術課目都設有專職負責人，不一定是領導，誰最有經驗、研究得最透誰就來牽頭，用新型管理理念培養未來指揮官。
海軍東海艦隊堅持以重大軍事活動為舞台，遠海大洋排兵布陣，突出艦機一體聯合護航、協同反潛、聯合搜救等戰法研練，提高一線指揮員艦機協同作戰指揮能力，加速催生聯合作戰指揮人才。
綜合施策，多措並舉，一種高素質新型軍事指揮人才集團成長、批次造就的格局漸露端倪。
未來作戰，誰來橫刀立馬？奮進的身影正向我們走來……
（記者 陳國全 梁蓬飛 王余根）
