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公司内部的“准市场”

陈彩虹

2016年09月26日10:18    

现代公司特别是大中型公司,类似于一个“小社会”。由于内部有丰富的专业分工,各个业务单元之间存在着天然的“互通有无”的需要。例如,汽车制造企业的零部件单元和整车组装单元之间,两者的关系就是紧密相连的;又例如,一个公司的生产单元和销售单元,其往来关系也是非常密切的。但是,各个业务单元,显然不是不同的“所有者”。这一点,决定了公司内部各单元之间的往来,主要是通过非市场交易方式来进行的,直接的调拨安排和资源的行政配置,是单元之间往来的主要形式。

然而,公司治理实践表明,各个业务单元都是边界清晰的“小集团”。鉴于计划安排、资源配置、成本分担和业绩考核,以及最终的薪酬分配等,都是以业务单元为基础来进行的,每个单元实际上都是相对独立的“利益体”。这种“利益体”的存在,隐含了一个市场交易的逻辑。这就是,在业务单元之间有人、财、物等的往来时,各“利益体”都会盘算自身的利益是不是得到了维护,公司的直接调拨安排和资源的行政配置,是不是与“利益体”的付出相契合。在此基础上,各“利益体”必定会对公司层面施加影响,最后达到各业务单元利益上的均衡。

由此来看,公司内部各业务单元作为相对独立的“利益体”,具有“准市场主体”的规定;各单元之间的人、财、物等等的往来,由于存在各自的利益盘算,也就具有了潜在的市场交易含义。凡是有过现代公司从业经历的人都清楚,业务单元之间的“账”都是算得很细的,有的甚至于就是直白的“你给我什么,我回馈你什么”的关系,大有“一手交钱,一手交货”的意味。这就是公司内部的“准市场”。

对于公司治理,“准市场”意味着什么?治理者应当如何来理解它,又如何来面对它,进而管好它?

以市场经济的大环境做参照,现代公司内部的业务单元大体可以分为两大类。一类是能够提供相对完整的产成品或服务的单元,如汽车企业中的零部件生产单元,外部市场很容易找到同类型的零部件生产企业;另一类是无法提供相对完整的产成品或服务的单元,外部市场是没有同类型独立企业的,如银行类公司的前台营销和后台业务处理单元,它们通常在外部市场里,没有相对应的独立企业存在。这种分类的必要,在于前者有产品或服务的明确市场定价,容易为业务单元提供利益盘算的依据;后者则没有这样的优势,对于自身利益的诉求,大多只能依附于某些产成品单元来折算,或是采取平均数的方法来实现。

毫无疑问,“准市场”的主要参与者是第一大类的业务单元。由于存在同类产成品或服务的外部市场价格,这类业务单元通常会表现出强烈的“市场性”。即不论是单元层面,还是公司层面,几乎人人都会拿市场价格来“说事”——从计划安排、资源配置,到成本分担、薪酬分配,市场价格一定是公司方和单元方用来“讨价还价”的基础性指标。实际上,许多公司就是按照所谓的“市场公允价格”,来对一些内部单元进行考核、资源配置和业绩分配的。

有研究和治理价值的是,这类业务单元作为相对独立的“利益体”,在运用市场价格争取自身利益时,采取的大多是“选择性”的价格战术。也就是说,它们通常只选择那种对自己有利的价格,而不选择对自己不利的价格。由于市场价格体系的丰富性,特别是内部“准市场”存在多种非市场因素不容易计量,它们的这种做法,并不难实现。

举例说,某种产品的市场价格是明确的,但产地、市场距离、技术水平,以及产品质量等的不同,会形成多元的价格体系,提供给业务单元“讨价还价”的空间,择有利价格而选之,就如鱼得水了。如果市场价格相对统一,业务单元无法找到有利的市场价格,它们便会从公司内部的非市场管理因素,如某些调拨安排、资源行政配置的“不合理”上,去平抑市场价格对本单元利益带来的不利影响。简单来说就是,有了市场价格标准,业务单元多了一个“讨价还价”的依据;一旦这个依据不利,业务单元就会转移到内部的经营管理方式上来,寻找理由,弱化市场价格的强度,最终实现业务单元自我利益的最大化。

面对这类业务单元,公司治理的做法大体有三种。一种是通过建立子公司的方式,让这类单元干脆独立为法人企业,母公司与子公司的往来,完全按照市场交易的规则来进行,母公司只管资本和回报;另一种是建立所谓的“事业部制”单元,虽然不独立成为法人企业,却也是一种“内部独立”,以市场价格为主要依据,构造出公司层面与事业部之间的基本往来关系,但公司仍然要在相当的程度上,直接对事业部施加某些管理,只是在单元之间的往来上,基本以市场交易原则为主;还有一种常见的,就是不与任何其他的单元有所区分,这类单元主要服从于公司的统一调拨安排和行政资源配置,市场价格只作为某些经营管理方面的参考,而不是基本的依据。

从治理者的视角看,第一种方式可以看成是“看不见的手”的模式,公司将业务单元转变为子公司,交由市场去调节,自主经营,自担风险,自负盈亏;第二种方式可以看成是“看不见的手”和“看得见的手”合用的模式,事业部在公司内部往来时,遵循市场价格和交易规则,但对外部市场,公司层面则要承担全部责任;第三种方式,属于单一“看得见的手”的模式,公司管理不加入任何的市场性规则,调拨安排和行政配置,决定了这类单元的功能只是简单服从和具体执行操作。由此来看,公司这个“小社会”有如大社会,治理方式大可有多种选择安排的。

鉴于公司内部“准市场”下这类业务单元的特性,许多学者和治理者认为,引入市场价格和交易规则进公司,实施第一种和第二种方式来治理,是最佳的安排。这也就是现代公司中子公司制、事业部制曾经大为盛行,时下仍然有很高热度的主要原因。事实上,这样的安排,也的确创造了公司治理的历史性进步,值得认真总结和推广。

不过,实践中不时冒出的一些棘手问题,并未将第一种和第二种治理方式推到“不可替代”的高位;同时,实践也没有能够“灭得掉”第三种安排。这说明,理论的逻辑,并不一定完全契合实际,或者说,理论的逻辑需要根据实际进行一定的调整。观察表明,问题的关键在于,市场有时是会“失灵”的——市场价格有扭曲之时,交易规则也有玩坏之际,绝对化市场的作用,不只是一个社会治理经济的错判,也是公司治理中的误区。因此,仅从市场角度,公司治理就应当百花齐放,不极端化某种方式,而要根据公司的具体情况,寻找最符合实际的治理安排。

那么,第三种方式优势何在?一般地说,调拨安排和行政配置具有简单、直接,从而大大提高效率的特点。然而,它最重要的,是超越了单元自我的利益诉求,没有迁就于“准市场”下纯粹利益的盘算,单元的利益完全地融合在公司整体的利益之中。这种方式,对于单元利益和整体利益捆绑紧密,共荣共损清晰可见的公司是较为合适的。要清楚的是,公司整体的利益,有的是由各单元的利益累加而成,有的则不是。对于后者,各单元的自我利益盘算,可能损害公司整体的利益,最后也损害单元的利益。因此,超越业务单元利益而服从公司统一要求的行政治理方式,大有存在的空间,也有它独特的优势。在这个意义上,公司层面这只“看得见的手”,应当发挥足够的作用,而不是简单地让位“准市场”任其作为。

来源:中国发展观察杂志

(责编:沈王一、谢磊)
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