治理權力和治理能力問題

公司治理權力是一個值得多視角討論的課題。從治理主體來看，治理權力是指一種支配和被支配的關系。假定說，你擁有某種權力，這就意味著你可以支配某些資源，如人力、資金、時間資源等。由於不同的支配者支配某些資源時，支配的方式千差萬別，產生的結果也大不相同，有的支配得好，有的支配就得不夠好。因此，這種對治理權力的理解，“潛伏”了一個可以引伸出來的新概念——治理能力，即支配者支配某些資源去實現預定目標的素質高低和量能大小。我們簡約地用“智慧和技巧”來表達。

在公司治理中，一個值得關注的現象是，人們經常將“治理權力”混同為“治理能力”，認為隻要有了“權力”，就有了“能力”去實現某種治理目標。那種“有權誰不會干”“我要是有權，也能夠做到XXX做的那樣”“有那麼多的資源可以使用，小狗也可以賺錢”等的說法，就是最生動的証明。

容易看出，產生這種“混同”的基本原因，是支配者支配某些資源的“治理權力”，總是處於“外在的”顯要狀態，支配者使用了多少人力、資金和時間等資源是看得見、摸得著的﹔而支配者高超的戰略決策、精細的戰術安排以及實戰靈活應對措施等“內在的”智慧和技巧，即“治理能力”，卻不那麼容易為人所觸摸。加之，有些公司治理“成功的”案例，也的確主要是資源豐富而至，並非有多少智慧和技巧運用其中，治理權力覆蓋治理能力的“混同”，也就在所難免了。

毫無疑問，這種“混同”，是對公司治理中“權力”和“能力”問題的重大誤解。鑒於人們普遍性意識對實踐的強大作用，在公司治理中，這種誤解若是強烈化並蔓延，固化為了某種意識形態，必將產生巨大的負面作用。當我們細心地總結一些公司治理失敗的經驗教訓時發現，不少公司就是在治理權力對於治理能力的真實“覆蓋”上，走得太遠——“治理權力”大行其道，“治理能力”則退避三舍。由此而來，資源耗費越來越大，越來越不合理﹔相應地，效率低下，效益則更為不堪，公司最終陷入困境。

這裡的關鍵在於，“權力”對於“能力”混同的意識形態化，使得公司治理的各個層級一味地向往權力，輕視能力的培植和運用。其結果，一是公司治理在相當多的領域裡，轉變為了權力之為、權力之爭或是對可支配資源的爭奪，公司治理活動自身成了需要治理的問題﹔二是既有的治理能力無法得到充分地開啟和使用，日常治理中的摩擦和矛盾得不到化解，日復一日便累積起了難以破解的沖突﹔三是新的治理能力基本得不到培植和挖掘，面對新環境下出現的新問題，幾乎完全束手無策。基於這樣制造問題、累積問題和無力面對新問題的狀態，公司治理的悲劇也就預埋下了。

從公司內部來看，“權力”對“能力”的混同，在公司的高層形成氣候，是最可怕的。由於高層行使決策、指揮、管理、監督等的最大權力，“權力”對“能力”混同意識的強弱，在很大的程度上，影響到公司治理的走向。實際上，談論“權力和能力的混同”，主要也就是在公司治理高層層面上的。觀察注意到，在高層“混同”的意識裡，最為經典的表現，就是“將權力當成能力”——誤將支配各種資源的支配力量，當成了支配者自身內在的“智慧和技巧”﹔進而將支配資源獲得的成效，歸結到支配者自身內在的“素質和量能”之上。這樣，公司治理權力實施的過程，就被演化成了支配者能力展現的過程。事實的真相被完全顛倒。

在這個“顛倒”方面，中國公司治理中有兩個案例值得把玩。一個是當年名震四海的“巨人新技術公司”，當家人是青年才俊史玉柱﹔一個是開啟了商業營銷新紀元的“三株集團”，核心人物是樂於思考的吳炳新。當“巨人”轟然倒下，“三株”幾近傾覆之時，學界、商界和社會多方給予的“蓋棺論定”，大多指向政策和法律環境、市場成熟度、危機應對失策等因素，恰恰是史玉柱和吳炳新他們本人，在痛心疾首地回顧歷史時，不約而同地批判了公司治理中的“權力誤用”——“巨人”將擬新建大廈，由38層陡然提升到70層，史玉柱一人說了算，而他敢於如此超常決策，權力之大，大到讓他忘記了可支配資源的限制，以為“權力”所至便是“能力”所為。“三株”被一個偶然的訴訟徹底擊敗，表面上看，是危機公關處理缺失，實質是，那時的整個“三株系統”已經被可支配的“權力”沖昏了頭腦，從總部到各級公司，何止是“公關能力”，基本的治理能力都極其虛弱，敗局的到來，不過是公司“權力”和“能力”嚴重失衡的“定時炸彈”，被那個訴訟引爆了而已。兩個案例有所不同的是，“巨人”是最高層決策者“將權力當能力”，而“三株”則是各個層級都存在“將權力當能力”的問題。

從理論上講，治理權力和治理能力之間，存在著兩種重要的關系：一是此長彼消的關系﹔另一是相互依存的關系。從此長彼消的關系來看，支配者可支配的資源規模越大、種類越多、時間越久，即“治理權力”越大，也就越容易通過資源的簡單直接使用，去實現預定的某種目標——這時，“治理能力”既無必要，必定“馬放南山”﹔相反，當可以支配的資源規模越小、種類越少、時間越短，即“治理權力”越小時，支配者通常就會更多地訴諸於智慧和技巧等“治理能力”的運用，精心配置有限的資源，組合性地發揮每種資源的最大效能，最終達到理想的結果。這種“權大則能力相對小”或“權小則能力相對大”的關系，歸根結底是由經濟學的“稀缺規律”決定的：權大，意味著可支配資源充足，“能力”則相對稀缺，支配者當然有意更多地使用“廉價”的資源﹔權小，表明可支配資源的稀缺性大大超過“能力”，更多地運用“相對充裕”的能力，也就在所必然了。

我們知道，治理權力具有某種有限性，這是由可支配資源的有限性決定的﹔相對而言，治理能力，則具有可開啟、可培植和可提升的較大空間。在這個意義上，盡量地擴展治理能力的運用，縮小治理權力的實施，將大大地減少資源的使用，高效率、高效益地實現預定的治理目標。然而，治理能力並非可以無限擴展，它對可支配的資源存在相當大的訴求，由此構造了治理權力和治理能力之間相互依存的關系。這就是，一定的治理權力，需要相應匹配的治理能力﹔同樣，一定的治理能力，需要有相應的治理權力作為基礎。換言之，沒有治理能力作為匹配的治理權力，治理權力將會被誤用、亂用、濫用﹔而沒有一定治理權力作為基礎的治理能力，治理能力便成了“空中樓閣”，無法得到充分開啟和運用。

由上推論，在公司治理理論中，治理權力和治理能力之間存在一個最優的配置關系。在這種配置之下，治理能力達到最大，而治理權力相對較小，資源組合和使用實現了功效最大化。實話說，這種理論上的“最優解”，在公司治理的實踐中，幾乎是找不到的。但是，基於這樣“最優解”的理解，在公司治理中，高度注意權力分配的適度，特別是注意授權大小和權力支配者的能力大小相匹配，是具有特殊價值的——理論上的最優達不到，實踐中的次優或次次優，下意識地追求則是完全可以實現的。

在當下公司的授權體制中，最突出的問題，是單純以組織機構的等級為基礎，依照組織的層級高低來決定授權大小，同級就同權，而不是根據支配者的“治理能力”，或至少參考“治理能力”來決定權力配置。在這樣的授權格局下，各級組織的權力是固化的，一旦治理出現問題，大部分公司的做法，隻有一招，“換人”。這也就是我們看到的常態，一些“問題公司”頻繁地更換治理者。試想一下，如果不只是根據組織等級，還根據支配者的治理能力來配置權力，是不是情況要好些呢？