公司內部的“准市場”

現代公司特別是大中型公司，類似於一個“小社會”。由於內部有豐富的專業分工，各個業務單元之間存在著天然的“互通有無”的需要。例如，汽車制造企業的零部件單元和整車組裝單元之間，兩者的關系就是緊密相連的﹔又例如，一個公司的生產單元和銷售單元，其往來關系也是非常密切的。但是，各個業務單元，顯然不是不同的“所有者”。這一點，決定了公司內部各單元之間的往來，主要是通過非市場交易方式來進行的，直接的調撥安排和資源的行政配置，是單元之間往來的主要形式。

然而，公司治理實踐表明，各個業務單元都是邊界清晰的“小集團”。鑒於計劃安排、資源配置、成本分擔和業績考核，以及最終的薪酬分配等，都是以業務單元為基礎來進行的，每個單元實際上都是相對獨立的“利益體”。這種“利益體”的存在，隱含了一個市場交易的邏輯。這就是，在業務單元之間有人、財、物等的往來時，各“利益體”都會盤算自身的利益是不是得到了維護，公司的直接調撥安排和資源的行政配置，是不是與“利益體”的付出相契合。在此基礎上，各“利益體”必定會對公司層面施加影響，最后達到各業務單元利益上的均衡。

由此來看，公司內部各業務單元作為相對獨立的“利益體”，具有“准市場主體”的規定﹔各單元之間的人、財、物等等的往來，由於存在各自的利益盤算，也就具有了潛在的市場交易含義。凡是有過現代公司從業經歷的人都清楚，業務單元之間的“賬”都是算得很細的，有的甚至於就是直白的“你給我什麼，我回饋你什麼”的關系，大有“一手交錢，一手交貨”的意味。這就是公司內部的“准市場”。

對於公司治理，“准市場”意味著什麼？治理者應當如何來理解它，又如何來面對它，進而管好它？

以市場經濟的大環境做參照，現代公司內部的業務單元大體可以分為兩大類。一類是能夠提供相對完整的產成品或服務的單元，如汽車企業中的零部件生產單元，外部市場很容易找到同類型的零部件生產企業﹔另一類是無法提供相對完整的產成品或服務的單元，外部市場是沒有同類型獨立企業的，如銀行類公司的前台營銷和后台業務處理單元，它們通常在外部市場裡，沒有相對應的獨立企業存在。這種分類的必要，在於前者有產品或服務的明確市場定價，容易為業務單元提供利益盤算的依據﹔后者則沒有這樣的優勢，對於自身利益的訴求，大多隻能依附於某些產成品單元來折算，或是採取平均數的方法來實現。

毫無疑問，“准市場”的主要參與者是第一大類的業務單元。由於存在同類產成品或服務的外部市場價格，這類業務單元通常會表現出強烈的“市場性”。即不論是單元層面，還是公司層面，幾乎人人都會拿市場價格來“說事”——從計劃安排、資源配置，到成本分擔、薪酬分配，市場價格一定是公司方和單元方用來“討價還價”的基礎性指標。實際上，許多公司就是按照所謂的“市場公允價格”，來對一些內部單元進行考核、資源配置和業績分配的。

有研究和治理價值的是，這類業務單元作為相對獨立的“利益體”，在運用市場價格爭取自身利益時，採取的大多是“選擇性”的價格戰術。也就是說，它們通常隻選擇那種對自己有利的價格，而不選擇對自己不利的價格。由於市場價格體系的豐富性，特別是內部“准市場”存在多種非市場因素不容易計量，它們的這種做法，並不難實現。

舉例說，某種產品的市場價格是明確的，但產地、市場距離、技術水平，以及產品質量等的不同，會形成多元的價格體系，提供給業務單元“討價還價”的空間，擇有利價格而選之，就如魚得水了。如果市場價格相對統一，業務單元無法找到有利的市場價格，它們便會從公司內部的非市場管理因素，如某些調撥安排、資源行政配置的“不合理”上，去平抑市場價格對本單元利益帶來的不利影響。簡單來說就是，有了市場價格標准，業務單元多了一個“討價還價”的依據﹔一旦這個依據不利，業務單元就會轉移到內部的經營管理方式上來，尋找理由，弱化市場價格的強度，最終實現業務單元自我利益的最大化。

面對這類業務單元，公司治理的做法大體有三種。一種是通過建立子公司的方式，讓這類單元干脆獨立為法人企業，母公司與子公司的往來，完全按照市場交易的規則來進行，母公司隻管資本和回報﹔另一種是建立所謂的“事業部制”單元，雖然不獨立成為法人企業，卻也是一種“內部獨立”，以市場價格為主要依據，構造出公司層面與事業部之間的基本往來關系，但公司仍然要在相當的程度上，直接對事業部施加某些管理，只是在單元之間的往來上，基本以市場交易原則為主﹔還有一種常見的，就是不與任何其他的單元有所區分，這類單元主要服從於公司的統一調撥安排和行政資源配置，市場價格隻作為某些經營管理方面的參考，而不是基本的依據。

從治理者的視角看，第一種方式可以看成是“看不見的手”的模式，公司將業務單元轉變為子公司，交由市場去調節，自主經營，自擔風險，自負盈虧﹔第二種方式可以看成是“看不見的手”和“看得見的手”合用的模式，事業部在公司內部往來時，遵循市場價格和交易規則，但對外部市場，公司層面則要承擔全部責任﹔第三種方式，屬於單一“看得見的手”的模式，公司管理不加入任何的市場性規則，調撥安排和行政配置，決定了這類單元的功能只是簡單服從和具體執行操作。由此來看，公司這個“小社會”有如大社會，治理方式大可有多種選擇安排的。

鑒於公司內部“准市場”下這類業務單元的特性，許多學者和治理者認為，引入市場價格和交易規則進公司，實施第一種和第二種方式來治理，是最佳的安排。這也就是現代公司中子公司制、事業部制曾經大為盛行，時下仍然有很高熱度的主要原因。事實上，這樣的安排，也的確創造了公司治理的歷史性進步，值得認真總結和推廣。

不過，實踐中不時冒出的一些棘手問題，並未將第一種和第二種治理方式推到“不可替代”的高位﹔同時，實踐也沒有能夠“滅得掉”第三種安排。這說明，理論的邏輯，並不一定完全契合實際，或者說，理論的邏輯需要根據實際進行一定的調整。觀察表明，問題的關鍵在於，市場有時是會“失靈”的——市場價格有扭曲之時，交易規則也有玩壞之際，絕對化市場的作用，不只是一個社會治理經濟的錯判，也是公司治理中的誤區。因此，僅從市場角度，公司治理就應當百花齊放，不極端化某種方式，而要根據公司的具體情況，尋找最符合實際的治理安排。

那麼，第三種方式優勢何在？一般地說，調撥安排和行政配置具有簡單、直接，從而大大提高效率的特點。然而，它最重要的，是超越了單元自我的利益訴求，沒有遷就於“准市場”下純粹利益的盤算，單元的利益完全地融合在公司整體的利益之中。這種方式，對於單元利益和整體利益捆綁緊密，共榮共損清晰可見的公司是較為合適的。要清楚的是，公司整體的利益，有的是由各單元的利益累加而成，有的則不是。對於后者，各單元的自我利益盤算，可能損害公司整體的利益，最后也損害單元的利益。因此，超越業務單元利益而服從公司統一要求的行政治理方式，大有存在的空間，也有它獨特的優勢。在這個意義上，公司層面這隻“看得見的手”，應當發揮足夠的作用，而不是簡單地讓位“准市場”任其作為。

來源：中國發展觀察雜志