廣廈建設集團的前身是一家資產不足百萬、設備簡陋的鄉鎮建筑隊，經過十幾年的發展，成為具有國家一級承包資質，以建筑業為主業，房地產和高科技為兩翼的大型現代企業集團。1999年，集團完成總產值25．6億元，比上年增長38．4％。

一家以建筑業起家的企業何以能夠取得如此業績？廣廈建設集團董事局主席樓忠福談了他的改革發展經。

管理：二次創業的“橋梁”和“支點”

1984年，就在我國經濟體制改革的主戰場開始從農村轉向城市的時候，樓忠福走馬上任，成為廣廈建設集團前身浙江東陽第三建筑公司的掌舵人。面對當初連承建一幢六層住宅樓都吃力的小企業，公司一班人內抓機制，外搶機遇，開始了艱苦的創業過程。在面向市場的摸爬滾打中，他們很快使“雜牌軍”變成了“正規軍”，不但在國內市場穩住陣腳，而且把觸角伸向了國際市場，並在1992年成立了浙江省首家建筑企業集團，1993年6月又通過改制成為全國首家以建筑業為主體的規范化股份制試點企業，為集團的進一步發展奠定了堅實的基礎。

如果說一次創業是量的積累，那麼，二次創業則是質的提高。1997年初，“浙江廣廈”股票在上海証券交易所上市成功。同時，從1998年兼並重慶第一建筑（集團）公司開始，廣廈所涉足的產業領域及經營的規模不斷擴大。由此拉開了廣廈建設集團二次創業的序幕。

面對新的發展機遇，廣廈建設集團領導層認識到，要使二次創業取得成功，必須把管理的科學化、規范化作為二次創業的橋梁和支點。近幾年來，為使管理實現科學化、規范化，廣廈集團作了多方努力。

建立健全各項管理制度。根據現代企業制度的要求和企業的實際，他們出台了52項計20余萬字的公司管理條例和制度，建立了比較完備、科學、有效的管理體系。使集團的機構設置、崗位職責及工作流程基本做到有章可循。

積極進行管理創新。為了規范集團公司與各成員企業的關系，廣廈建設集團創造性地提出了“四條原則”、“六個統一”，以達到“目標管理，過程控制”的目的。“四條原則”，就是集中政策、分散經營、信息溝通、鼓勵創新。“六個統一”，就是統一集團核心理念、形象和行為規范，統一帶有企業普遍意義的企業標准和規章制度，統一集團的發展戰略和投資產業布局，統一人力資源管理的基本政策，統一財務管理系統，統一建立集團服務體系。集團各成員企業在執行規范時，還注意緊密聯系本單位實際，力戒制度理論化和操作難度大的傾向，增強了規范的實用性和可操作性，使各項制度真正成為強化管理、規范企業和員工行為的准則。

“種瓜得瓜，種豆得豆。”科學而規范管理的實施，不僅理順了集團公司與各成員企業的關系，使集團的統合功能和核心競爭力進一步增強，而且還使各成員企業的內部管理更加健全而富有成效。

改革：隻有起點，沒有終點

十幾年來，廣廈的每一步發展都是通過改革來實現的﹔同樣，廣廈的每一次改革和探索，都為企業發展搶得了先機。

在經營方式上，實現了從生產經營向資本經營的跨越。他們突破傳統的經營理念，大膽提出了“跳出建筑做建筑”、“以投資換身份，以兼並控市場”、“收購企業重在收購市場”等經營理念。憑借自身優勢，通過資本運作，先后收購控股了重慶市第一建筑集團公司、上海合力建筑公司、中國南京經濟技術合作有限公司和北京中地建設開發有限責任公司。通過這種跨地區的兼並，廣廈集團為拓展市場空間，建立全國統一的建筑市場，深化建筑業改革走出了一條新路。

在產業結構上，他們面對知識經濟的浪潮，及時進行內部結構調整。一方面著手改變企業的經營方式，變單純的土建承包施工為工程總承包、專業分包和勞務相結合，實現了從傳統的勞務型向現代技術管理型的轉變。另一方面，他們加倍重視產業的升級換代，適時地向高科技產業挺進，廣泛涉足網絡產業。去年以來，他們先后收購控股上海環球網絡信息有限公司和上海環球電子商務有限公司，獨資興辦上海網上電話發展有限公司。

在市場區域上，廣廈的工程業務遍及國內22個省、市、自治區，基本確立了以浙江為基點，以上海為中心的華東基地、以重慶為中心的西南基地、以北京為中心的華北基地、以西安為中心的西北基地、以南京為中心的外經基地，相互有機統一、密切呼應的大建筑、大市場經營格局。

談到廣廈十幾年來的改革與發展歷程時，樓忠福告訴記者，“改革隻有起點，沒有終點。企業隻有在改革中不斷地自我揚棄，才能不斷地超越自己，從而為發展贏來無限廣闊的天地。”

質量：“把生命意識融入建筑”

廣廈人認為建筑是有生命的，建筑的生命就在於質量﹔建筑質量又是企業的生命，關系企業信譽，決定企業興衰存亡。因此，他們響亮地提出了“把生命意識融入建筑”的口號，始終把質量放在第一位。

有一次，廣廈集團下屬的一個施工隊在承建杭州的一項工程時，在陽台和樓體施工中，鋼筋沒有按照設計標准放置，檢查時被發現，后因及時採取了補救措施，才避免了損失。但他們並沒有就此罷休，而是抓住這件事，反復教育干部職工，使“質量是牌子，有質量才有信譽，有質量才能在市場上站得住腳”的觀念深入人心。

在施工過程中，他們始終以高於國家規定的標准嚴格要求每一道工序。在裝修金華市政府機關大樓的工程中，由於門廳吊頂在觀感上不甚理想，項目經理就下令全部拆除，重新裝修。1999年該項工程捧回全國建筑質量最高獎———“魯班獎”。

隨著“高、大、難、新、尖”工程的增加，他們在引進先進施工設備的基礎上，廣泛採用了新技術、新材料、新工藝，極大地改變了建筑企業粗、重、累的產業特征。他們專門組織科技攻關活動，使許多質量通病如屋面滲漏，盥洗間滲漏水、倒泛水等頑症基本得以解決，得到了有關部門和業主的好評。 質量是生命，制度是保証。為保証建筑質量，他們制定了一整套質量管理制度和質量保証體系，全面推行和貫徹實施ISO9000國際標准。

苛刻的要求帶來的往往是豐厚的回報。在工程建設中，多年來廣廈集團無一重大質量安全事故，工程質量合格率100％，優良率58．5％以上，創出了“錢江杯”、“白玉蘭杯”、“巴渝杯”、“長安杯”、“天府杯”、“西湖杯”等多項優質工程，並在1997、1998、1999年連續三年獲得全國建筑質量最高獎———“魯班獎”，進入了全國工程創優的先進行列。

人才：為了企業明天的發展

早在十幾年前，樓忠福就認定：“不搞設備投資，今天沒飯吃﹔不進行人才投資，明天沒飯吃。人才投資是效益最大、風險最小、最長遠和最穩定的投資。”十多年來，廣廈通過實施“人才工程”，先后走出了對企業發展具有重要意義的五步棋。

———籌資辦學，選送骨干培訓。十年前，在企業資金相當困難的情況下，就不惜籌措資金160萬元，先后創辦了工民建、企業管理、財會大專班和中專班。

———就地招人。單1992年一次就接納了國家干部和大中專學生40余名。

———與名牌大學和建筑科研單位聯姻。先后創辦了浙江廣廈建筑設計事務所和浙江廣廈建筑科學研究所。

———面向全國招賢。1995年以來，廣廈集團從全國各地引進各種專業人才800余人。

———重視人才儲備。自1997年始，企業每年撥款200萬元作為“人才工程”的專項費用，專門用於培養企業的戰略人才。

至此，這家15年前原本沒有一名技術員的鄉鎮建筑隊，已發展成為今天擁有2100余名專業技術人員的高素質的現代企業集團，整個企業的管理人員中有95％具有大專以上學歷。同時，廣廈集團為了充分發揮人才的作用，對傳統的用人體制進行了全面改革，形成了一套使人才引得進、冒得出，留得住、用得好的管理體系。對人才的重視，為企業帶來了巨大的效益。據估算，近6年來，廣廈集團的資產從2億元增至目前的24．5億元，其中增長部分的65％以上就是通過全面發揮各類人才的作用而取得的。

《人民日報》 (2000年03月21日第1版)