雖然末位淘汰制有一定的積極作用，但是，並不是所有的企業或者某個企業的任何發展階段都適用末位淘汰制。遺憾的是，目前我國大部分企業對末位淘汰制都是不分時間、不分條件、不分對象地盲目照搬，其濫用導致末位淘汰制的有效性大打折扣，甚至產生了嚴重的消極后果。

末位淘汰制作為一種績效激勵方法，目前在世界500強中廣為應用，在中國也受到了越來越多企業的追捧。但是，末位淘汰制適用於所有企業嗎？企業應該將末位淘汰制奉為管理法寶嗎？

末位淘汰制的由來

末位淘汰制是用人單位根據一定的考評體系對員工進行考核，對排名靠后者進行淘汰的一種績效管理制度。在人力資源管理中，末位淘汰制被認為是一種負激勵性的強制管理手段。其主要理論依據是“壓力-績效”理論。研究發現，員工的壓力和績效存在一定的關系，當壓力績效水平適中的時候，員工的績效能達到最大化。因此在管理過程中，企業可以通過控制壓力水平來提高員工的績效。末位淘汰制就是基於這種原理產生的一種壓力控制手段。

末位淘汰制最早源於歐美某些學校考試時的一種評分體系，而真正使之揚名的，則是美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇提出的“活力曲線”，也叫10%淘汰率法則。這種制度將員工按照表現分為三六九等，解雇表現最差的一部分，通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，從而提高整個公司的運營效率。末位淘汰制使通用公司在經營方面取得巨大成功並帶來高額收益，上世紀90年代起這項制度也開始在中國出現，越來越多的企業採用末位淘汰制以期提高員工績效、保持企業活力。

末位淘汰制的作用

末位淘汰制之所以被企業視為有效法寶，並在全球企業界被普遍使用，主要是因為它在企業內建立起內部競爭制度，使企業處於一種激活的狀態，從而提高員工的積極性和企業的競爭力。末位淘汰制在一定的條件下確有其優點，在企業內部管理方法不完善、人力資源管理基礎比較薄弱的情況下，使用末位淘汰制對不同績效級別的員工進行淘汰，這種方法運用相對簡單，減少了管理成本。在企業機構臃腫、人員冗余，有些員工利用制度偷懶，出現趨中效應的情況下，末位淘汰制既可以直接服務於企業精簡機構、裁減冗員的目的，又可以通過淘汰末位的方式激發員工的危機意識和競爭意識，發揮“鯰魚效應”，使員工有一種不努力工作就會被淘汰的緊迫感與壓力，從而調動企業員工的積極性、主動性和創造性。

末位淘汰制濫用的后果

雖然末位淘汰制有一定的積極作用，但是，並不是所有的企業或者某個企業的任何發展階段都適用末位淘汰制。遺憾的是，目前我國大部分企業對末位淘汰制都是不分時間、不分條件、不分對象地盲目照搬，其濫用導致末位淘汰制的有效性大打折扣，甚至產生了嚴重的消極后果。

首先，末位淘汰制本身並不符合現代管理中所提倡的“人本思想”。“以人為本”提倡的是尊重人性，努力創造一種寬鬆、信任的環境來充分發揮人的潛能。而末位淘汰作為一種強勢管理手段主張通過員工內部競爭來提高工作效率，而對其過度頻繁的使用，會給員工造成極大的心理壓力，職業安全感降低，從而導致人人自危，不安其位，對企業的忠誠度也降低。而根據根據“壓力—績效”理論，壓力過大也會導致低績效。因此，過度使用末位淘汰制對企業並無好處。

其次，末位淘汰制的濫用嚴重影響了團隊協作。公司的各部門發展水平和人員素質是不同的，排在末位的員工未必就是最差的。而在公司不分部門、不分對象地使用末位淘汰制對某些員工是極大的不公平，它等於將每個員工都放到了殘酷的競爭層面，使員工之間產生了直接的利益沖突，任何人都不希望自己處於末位而被淘汰，出於利己思想就會在工作中表現出不合作和猜疑，極端的還會故意破壞別人的工作使別人處於末位，這嚴重阻礙了團隊合作，影響知識技能和工作經驗的分享，對企業而言有著不可估量的負面影響。

最后，濫用末位淘汰制對被淘汰的員工是一種極大的人格傷害。對於被淘汰的員工來說，無論其是否應列於“末位”，也無論其是否能勝任工作，末位淘汰對他們的人格尊嚴都是一種傷害，沒有任何補償制度的淘汰行為還會使員工失去勞動的權利和生活的保障，一些年齡比較大的員工在失業后由於其年齡劣勢再就業是非常困難的，因此末位淘汰制對他們來說是非常殘酷的。

末位淘汰制的兩面性是顯而易見的，所以企業在選擇是否使用末位淘汰制時一定要考慮運行條件：一是企業的規模是否適合實施末位淘汰制﹔二是企業的發展階段是否適合實行末位淘汰制﹔三是企業的運行狀態是否適合使用末位淘汰制﹔四是企業是否具有科學的績效考評體系﹔五是企業是否具有合理的申訴和補償機制。

（作者袁凌為湖南大學工商管理學院副院長、教授、博士生導師，溫燕飛為湖南大學工商管理學院研究生）