“把出现问题的设备尽快维修好”。以前，海尔洗衣机设备事业部的维修工吕顺忠认为做到这一点就算是尽职尽责了。但推行“T模式”后，他的思路从停机“动手术刀”转变为提前“打预防针”————对于设备维修工，“T模式”目标就是设备在生产时不能出现故障停机，保证产品订单的“零延误”。而要做到“零延误”，必须在设备停机前就清楚可能导致停机的问题在哪里，及早处理。为此，吕顺忠制作了一张“T模式”表，把自己负责的总装线上的每个零部件都做了标记，制定了详细的检测时间和更换预算表，在一个零部件即将到其使用寿命周期时提前更换，而不是等坏了造成停机后再更换。

　　“T模式”是海尔自主创新的一种全新的管理工具。T是英文单词Time(时间)、Target(目标)、Today(日清)和Team(团队)的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。

　　“T模式”只是海尔“三全”创新的内容之一。按照零距离、零库存、零逾期的要求，依据价值、利润、数量达到最大化的标准，海尔强调要进行全员的、全流程的、全面的创新，最终实现创世界名牌这个终极目标。

　　为此，海尔在全员创新方面实施了全新的人单合一模式。人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。

　　海尔认为，企业不单要有技术创新，还要有观念创新、组织创新、管理模式创新等等，这就是全面创新的概念。全面创新最重要的就是观念创新，要把过去赖以成功的那些思维定势统统抛弃，只有这样才能突破自己的极限。目前，海尔诸多独一无二的创新产品，都是在观念创新引导下进行技术创新的产物：双动力洗衣机，开创了世界上第四种洗衣机的先河；双向换新风空调，改变了用空调便影响室内空气质量的认识。

　　创新中，海尔特别强调创世界名牌这个目标，按照创世界名牌必须达到的素质标准，海尔要求每一个人都要成为这个环节里全球最优秀的那一个，现在达不到，就确定一个目标，用倒推法分解到每一天。“T模式”要求不单每个人每天要准时完成分解的目标，而且要形成团队的合力，实现企业总的目标。以上述的维修工吕顺忠的“T模式”为例，每个维修工都有自己的“T模式”，一个洗衣机生产线有许多维修工，这些维修工小的“T模式”综合起来，优化之后就形成了洗衣机设备支持处处长刘振国的大“T模式”。而相对于集团更大的母“T模式”，刘振国的“T模式”只是无数小的子“T模式”、孙“T模式”。这种企业全系统精准化的管理工具，使海尔由数万个不断上升的创新主体汇聚成一个庞大的、动力不断增强的自主创新企业。

　　以“三全”创新为先导，以“T模式”为工具，海尔正按照国际上对世界名牌的标准定义，进行数字化分解。海尔集团总裁杨绵绵坦言，按照世界名牌的三个条件————品牌价值在10亿美元以上、母国以外的销售收入大于销售总额的20%、利润的30%以上来自母国以外市场，海尔现在最主要的差距在于第三个条件。“过去我们说海尔要出口创牌，只是说要‘走出去’、‘走进去’、‘走上去’，现在的理解就是你在当地市场究竟能不能提供一种创新的领导消费潮流的产品，这个产品能不能给你提供超额的利润，只有这样的产品才能为你的品牌增加价值。”据悉，目前海尔在美国的“走上去”战略已初见成效，他们开发的一款售价达2000美元的冰箱投放市场后，用户反映很好。

　　在海尔的信念中，通过“三全”创新，还要实现企业内部和外部的和谐，这个和谐体现的就是多赢的结果。“建立在多赢基础上的世界名牌，才是真正的世界名牌的境界。”杨绵绵如是说。